Voor Leiders #009

De moed om ruimte niet onmiddellijk te vullen

Leiders staan onder druk.

De arbeidsmarkt is krap. Kosten stijgen. Klanten verwachten snelheid. Toezichthouders vragen aantoonbare resultaten en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op.

Ondertussen klinkt overal dezelfde boodschap: organisaties die AI niet snel omarmen, dreigen achter te raken.

Vanuit die werkelijkheid is het logisch dat leiders zoeken naar productiviteitswinst. Wanneer technologie tijd bespaart, verschijnt die tijd vrijwel onmiddellijk als beschikbare capaciteit. Als een proces twintig procent sneller kan, lijkt het vanzelfsprekend dat dezelfde mensen voortaan twintig procent meer kunnen doen.

Maar precies op dat moment vindt een leiderschapsbesluit plaats dat zelden als zodanig wordt herkend.

Niet de technologie, maar de leider bepaalt welke betekenis de gewonnen tijd krijgt.

Wordt zij een kostenbesparing? Extra productie? Een hogere norm? Of wordt zij gebruikt om het werk opnieuw te ontwerpen?

Dat onderscheid is fundamenteel.

Veel organisaties voegen technologie toe aan een bestaande manier van werken. Taken worden geautomatiseerd, maar verantwoordelijkheden, targets, verwachtingen en werkverhoudingen blijven grotendeels hetzelfde. De mens krijgt een nieuw hulpmiddel, terwijl het organisatiesysteem nauwelijks verandert.

Daardoor kan een vreemde stapeling ontstaan.

Medewerkers moeten hun gewone werk blijven uitvoeren, leren omgaan met nieuwe technologie, fouten controleren, uitzonderingen opvangen én meedenken over toekomstige toepassingen. De beloofde tijdwinst ligt nog in de toekomst, terwijl de veranderbelasting zich onmiddellijk aandient.

Wanneer de toepassing uiteindelijk tijd begint te besparen, is de organisatie daar vaak al op vooruitgelopen. De bezetting is aangepast, de norm is verhoogd of er is een nieuw project toegevoegd.

De ruimte was verdwenen voordat iemand haar werkelijk had kunnen ervaren.

Voor leiders is het verleidelijk dit te zien als een tijdelijk implementatieprobleem. Mensen moeten nog wennen, processen moeten zich zetten en daarna ontstaat vanzelf een nieuw evenwicht.

Maar een organisatie vindt niet vanzelf een menselijk evenwicht. Zij organiseert het evenwicht dat haar keuzes mogelijk maakt.

Stel dat twee organisaties dezelfde technologie invoeren.

In de eerste organisatie wordt berekend hoeveel uren de toepassing kan besparen. Op basis daarvan gaan de targets omhoog. Eenvoudige taken verdwijnen en medewerkers behandelen voortaan vooral complexe situaties. De prestaties verbeteren aanvankelijk, maar mensen ervaren minder variatie, meer verantwoordelijkheid en nauwelijks ruimte om tussendoor te herstellen.

Wanneer de eerste signalen van vermoeidheid ontstaan, organiseert de organisatie een training over veerkracht.

In de tweede organisatie wordt eveneens naar productiviteit gekeken. Maar voordat targets worden aangepast, onderzoeken leiders samen met medewerkers hoe het werk werkelijk verandert. Welke taken verdwijnen? Welke complexe taken blijven over? Waar neemt de mentale belasting toe? Welke contacten vallen weg? Wat hebben mensen nodig om het nieuwe werk goed en duurzaam te kunnen uitvoeren?

Een deel van de gewonnen tijd wordt gebruikt voor kwaliteitsverbetering, onderlinge reflectie en ontwikkeling van vakmanschap. Targets worden pas aangepast wanneer duidelijk is wat de nieuwe samenstelling van het werk van mensen vraagt.

De technologie kan in beide organisaties identiek zijn.

De werkelijkheid die ermee wordt georganiseerd is dat niet.

Dat maakt deze opgave ingewikkelder dan een klassieke implementatie. Zij vraagt niet alleen om technologische kennis, maar ook om het vermogen om te zien wat cijfers niet onmiddellijk laten zien.

Een dashboard toont hoeveel vragen automatisch zijn afgehandeld. Het toont niet vanzelf hoeveel emotioneel beladen situaties bij medewerkers zijn samengekomen.

Een rapportage laat zien dat de doorlooptijd is afgenomen. Zij laat niet automatisch zien dat mensen minder vaak bij elkaar aankloppen en daardoor belangrijke informele kennis missen.

Een capaciteitsberekening maakt zichtbaar hoeveel uren er vrijgekomen zijn. Zij vertelt niet vanuit welke lichamelijke en mentale ‘Positie’ mensen de resterende uren beleven.

Daarvoor moeten leiders dichter bij de dagelijkse werkelijkheid komen.

Niet alleen door te vragen of medewerkers tevreden zijn met de nieuwe toepassing, maar ook door samen te onderzoeken hoe hun werkdag werkelijk is veranderd.

Waar ontstaat spanning? Welke taken vragen nu meer concentratie? Waar worden fouten van het systeem opgevangen? Welke verantwoordelijkheid is verschoven zonder dat zij formeel is benoemd? En wat gebeurt er aan het einde van een werkdag met mensen?

Daarbij vraagt Human Shift nog iets anders van leiders: het onderzoeken van de eigen ‘Positie’.

Want ook een leider ontmoet technologische verandering niet neutraal.

Wanneer de druk vanuit bestuur, markt of toezicht hoog is, kan vertragen onverantwoord voelen. Kritische vragen van medewerkers kunnen verschijnen als weerstand. Ruimte laten bestaan kan voelen als het onbenut laten van kostbare capaciteit.

Vanuit die werkelijkheid wordt meer controle logisch.

De leider gaat sturen op gebruikscijfers, versnelt de implementatie en vult de gewonnen ruimte voordat duidelijk is wat mensen nodig hebben. Niet omdat deze leider niet mensgericht wil handelen, maar omdat de werkelijkheid zich vanuit zijn of haar ‘Positie’ vooral als urgent, competitief en risicovol aandient.

Daarom begint menselijk werkontwerp ook bij zelfonderzoek: Van waaruit neem ik deze beslissing? Is dit werkelijk wat de organisatie nodig heeft? Of probeer ik vooral de spanning te verminderen die ik zelf ervaar?

Leiderschap betekent in dit geval niet dat productiviteit onbelangrijk wordt. Het betekent dat productiviteit breder wordt begrepen.

Een organisatie presteert niet duurzaam wanneer zij ieder vrijgekomen moment onmiddellijk opnieuw opeist. Zij presteert duurzaam wanneer mensen zorgvuldig kunnen blijven denken, fouten tijdig durven benoemen, beschikbaar blijven voor samenwerking en voldoende herstellen om ook morgen goed werk te leveren.

Dat vraagt soms om iets wat in organisaties moeilijk is: ruimte laten bestaan.

Niet als vrijblijvendheid. Niet als luxe. Maar als bewust onderdeel van het werkontwerp.

De grootste leiderschapsopgave rond AI is daarom misschien niet het overtuigen van mensen om technologie te gebruiken. Het is weerstand bieden aan de automatische neiging om iedere efficiëntiewinst onmiddellijk om te zetten in méér.

Want de vraag is uiteindelijk niet alleen hoeveel waarde technologie voor de organisatie creëert.

De vraag is ook hoeveel menselijkheid de organisatie in staat is te behouden wanneer alles sneller kan.

 ***