Onder De Oppervlakte #009

Wanneer de mens overblijft voor wat niet in het systeem past

Stel je een medewerker van een klantenservice voor.

Voorheen behandelde zij gedurende een werkdag allerlei vragen. Sommige waren eenvoudig en voorspelbaar. Andere vroegen meer aandacht. Af en toe was er een ingewikkelde situatie, een boze klant of een probleem waarvoor geen standaardantwoord bestond.

Die afwisseling vormde een bepaald ritme.

Na de invoering van AI worden de eenvoudige vragen automatisch afgehandeld. Dat levert tijdwinst op en klanten ontvangen sneller antwoord. De medewerker behandelt voortaan minder vragen.

Op het dashboard lijkt haar werk lichter te zijn geworden. Maar vrijwel iedere vraag die haar nog bereikt is ingewikkeld.

Klanten komen pas bij haar terecht wanneer het systeem hen niet heeft begrepen, wanneer de geboden oplossing niet werkt of wanneer er al frustratie is ontstaan. Zij moet niet alleen het oorspronkelijke probleem oplossen, maar soms ook de teleurstelling herstellen die in het eerdere contact met de technologie is ontstaan.

De hoeveelheid werk is afgenomen. De concentratie van complexiteit is toegenomen.

Precies dat maakt de invloed van automatisering op mensen moeilijk zichtbaar. Organisaties meten aantallen, doorlooptijden en bespaarde uren. Maar zij meten veel minder vaak hoeveel onafgebroken aandacht een werkdag vraagt, hoeveel emotionele spanning zich in de overblijvende taken verzamelt en hoeveel gelegenheid iemand tussendoor nog heeft om terug te schakelen.

Recent praktijkonderzoek van TNO laat zien dat dit geen denkbeeldige mogelijkheid is. In een van de onderzochte organisaties nam de cognitieve en emotionele belasting toe doordat AI vooral de eenvoudige klantvragen afving. De onderzoekers benoemen bovendien dat routinematige taken ook “mentale rustmomentjes” kunnen zijn.

Dat betekent niet dat automatisering per definitie tot meer belasting leidt. In andere situaties kan technologie juist frustratie, tijdsdruk en onnodig zoekwerk verminderen. De uitkomst wordt sterk bepaald door welke taken verdwijnen, welke ervoor terugkomen en wat de organisatie met de vrijgekomen tijd doet.

En juist daar begint De Onderstroom.

Want een werkdag bestaat niet alleen uit een objectieve hoeveelheid werk. Zij wordt ook beleefd vanuit het lichaam, eerdere ervaringen, verwachtingen, relaties en de context waarin iemand functioneert.

Het lichaam telt geen dossiers. Het registreert hoe lang het alert moet blijven.

Het merkt hoe vaak iemand moet schakelen, hoeveel onzekerheid een beslissing bevat en of er na een moeilijk gesprek gelegenheid is om spanning los te laten. Wanneer het ene complexe vraagstuk direct wordt gevolgd door het volgende, kan het lichaam in een toestand van voortdurende paraatheid terechtkomen.

Vanuit die lichamelijke toestand verandert geleidelijk ook de manier waarop het werk verschijnt.

Een nieuwe vraag voelt niet langer als een vraag, maar als nóg iets dat moet worden opgelost. Een collega die wil overleggen, verschijnt als een onderbreking. Een afwijking wordt sneller een risico. Een fout voelt zwaarder en de ruimte om verschillende mogelijkheden te onderzoeken wordt kleiner.

De werkelijkheid is niet noodzakelijk gevaarlijker geworden. Maar zij wordt wel ontmoet vanuit een ‘Positie’ waarin voortdurend iets van iemand wordt gevraagd.

Dat werkt door in gedrag.

Mensen worden korter in hun communicatie. Zij stellen gesprekken uit waarvoor geen ruimte lijkt te bestaan. Zij kiezen sneller voor een bekende oplossing, houden meer controle of trekken zich juist terug. Niet omdat zij niet betrokken zijn en ook niet omdat zij onvoldoende hebben geleerd over samenwerking of leiderschap.

Hun gedrag wordt logisch binnen de werkelijkheid die de werkdag voortdurend in hen helpt organiseren.

Daarmee blijft de belasting niet beperkt tot het individu.

Een leidinggevende die de hele dag complexe besluiten moet nemen, komt anders binnen in een overleg. Een medewerker die voortdurend teleurgestelde klanten opvangt, reageert anders op een collega die om hulp vraagt. Wanneer dit zich dag na dag herhaalt, veranderen ook de ontmoetingen tussen mensen.

En iedere ontmoeting laat iets achter.

De collega die herhaaldelijk merkt dat er geen tijd is voor overleg, zal uiteindelijk minder snel iets vragen. De medewerker wiens zorgen steeds als weerstand worden uitgelegd, leert dat zwijgen verstandiger is. De leidinggevende die ervaart dat alles via haar blijft lopen, gaat steeds meer controleren.

Zo kan een technologische verandering geleidelijk een relationele en organiserende werkelijkheid ontwikkelen.

Niet doordat iemand dat heeft besloten. Maar doordat mensen zich aanpassen aan wat de nieuwe inrichting van het werk dagelijks van hen vraagt.

Daarom is dit niet uitsluitend een vraagstuk van persoonlijke veerkracht.

Wanneer een werkdag vrijwel volledig wordt opgebouwd uit taken die maximale concentratie, verantwoordelijkheid of emotionele beschikbaarheid vragen, kan een individuele herstelinterventie slechts beperkt compenseren. Een ademhalingsoefening, wandeling of vrije avond kan waardevol zijn, maar verandert niet automatisch de werkelijkheid waarin iemand de volgende ochtend opnieuw terechtkomt.

Werkelijke preventie begint daarom niet pas bij de mens die vermoeid raakt. Zij begint bij het ontwerp van het werk. Hoeveel intensieve situaties kan iemand achter elkaar dragen? Welke overgang bestaat er tussen twee complexe taken? Blijft er variatie in de werkdag? Kunnen medewerkers invloed uitoefenen op de manier waarop technologie hun functie verandert? En wordt de tijd die vrijkomt werkelijk teruggegeven aan kwaliteit, contact en herstel, of onmiddellijk omgezet in een nieuwe prestatienorm?

Onder de oppervlakte van iedere efficiencywinst bevindt zich dus een menselijke ontwerpkeuze.

De vraag is niet alleen of technologie het werk lichter maakt. De vraag is welke werkelijkheid voor mensen overblijft wanneer de technologie haar werk heeft gedaan.

Want wanneer systemen steeds beter worden in het afhandelen van alles wat eenvoudig en voorspelbaar is, bestaat het risico dat de mens uitsluitend nog wordt ingezet voor wat ingewikkeld, afwijkend en emotioneel belastend is.

De mens wordt dan niet bevrijd van het werk.

Hij wordt de plaats waar alle resterende complexiteit samenkomt.

***