De Human Shift Quote #010

“Wat wij weerstand noemen, is soms trouw aan de werkelijkheid die wij zelf hebben georganiseerd.”

De logica onder weerstand

Weerstand is een verleidelijk woord.

Het maakt een ingewikkelde situatie overzichtelijk. Er is een verandering nodig, de koers is bepaald en sommige mensen bewegen onvoldoende mee. Zij stellen veel vragen, houden vast aan bestaande werkwijzen, nemen weinig initiatief of wijzen voortdurend op risico’s.

De verandering is duidelijk.

De weerstand zit bij de ander.

Maar zodra we gedrag weerstand noemen, bestaat het gevaar dat we stoppen met onderzoeken.

We vragen niet langer waarom iemand doet wat hij doet. We zoeken vooral naar manieren om het gedrag te verminderen. Er komt meer communicatie, een extra bijeenkomst, een training of een gesprek waarin opnieuw wordt uitgelegd waarom de verandering noodzakelijk is.

Soms helpt dat. Maar soms maakt het de afstand alleen maar groter.

Want wat als het gedrag dat wij weerstand noemen niet voortkomt uit onbegrip, onwil of een gebrek aan veranderbereidheid? Wat als mensen precies doen wat hun ervaringen hen hebben geleerd dat verstandig is?

Een organisatie vraagt medewerkers om meer eigenaarschap te nemen. Maar wanneer een besluit spannend wordt, neemt de leidinggevende het alsnog over.

Een team wordt uitgenodigd om fouten bespreekbaar te maken. Maar degene die een fout benoemt, moet zich vervolgens uitvoerig verantwoorden.

Medewerkers mogen experimenteren. Maar hun beoordeling blijft volledig gebaseerd op foutloze uitvoering en het behalen van bestaande doelen.

Professionals worden gevraagd tegenspraak te geven. Maar wanneer hun inbreng werkelijk schuurt, verandert de toon van het gesprek.

Formeel is het gewenste gedrag helder.

De dagelijkse werkelijkheid vertelt iets anders.

Mensen leren daaruit.

Niet alleen bewust en rationeel. Zij leren ook in hun lichaam, in relaties en in verwachtingen waarmee zij een volgende situatie binnengaan. Wie herhaaldelijk heeft ervaren dat een kritische vraag spanning oproept, kan al terughoudend worden voordat er iets is gezegd. Wie verantwoordelijkheid nam en vervolgens geen steun ervoer toen het misging, zal een volgend besluit eerder terugleggen.

Dat is niet noodzakelijk een bewuste keuze.

De situatie verschijnt eenvoudigweg anders.

Waar een bestuurder initiatief ziet, kan een medewerker risico ervaren. Waar een verandermanager experimenteren ziet, kan een professional de mogelijkheid van gezichtsverlies zien. Waar een leidinggevende stilte als instemming interpreteert, kunnen medewerkers hebben geleerd dat spreken weinig verandert.

Vanuit Human Shift kijken we daarom niet alleen naar het zichtbare gedrag.

We onderzoeken de Positie van waaruit dat gedrag logisch wordt.

Dat betekent niet dat ieder gedrag wenselijk is. Weerstand kan verandering vertragen, samenwerking beschadigen en noodzakelijke besluiten blokkeren. Begrijpen is niet hetzelfde als goedkeuren.

Maar zonder begrip proberen we een zichtbaar patroon te veranderen terwijl de werkelijkheid die het patroon noodzakelijk maakt intact blijft.

Dan kan een medewerker assertiviteit leren en toch blijven zwijgen. Een manager kan leren delegeren en onder druk opnieuw alles overnemen. Een team kan tijdens een inspirerende bijeenkomst open met elkaar spreken en de volgende ochtend terugkeren naar dezelfde voorzichtigheid.

Het nieuwe gedrag was even mogelijk. Maar het voelde nog niet vanzelfsprekend.

Precies daarin ligt het verschil tussen een tijdelijke gedragsverandering en een werkelijkheid die werkelijk begint te verschuiven.

Mensen laten vertrouwd gedrag niet alleen los omdat een organisatie iets anders van hen vraagt. Het oude gedrag heeft vaak een functie gekregen. Het beschermt tegen afwijzing, fouten, onzekerheid, verlies van controle of het risico om alleen te komen staan.

Wie dat gedrag wil veranderen, vraagt iemand dus niet alleen om iets nieuws te doen. Hij vraagt ook om iets los te laten wat eerder bescherming bood.

Dat vraagt meer dan overtuigen.

Het vraagt om nieuwe ervaringen.

Een medewerker die zich één keer uitspreekt en werkelijk wordt gehoord, doet een andere ervaring op. Wanneer dit opnieuw gebeurt, kan voorzichtigheid langzaam haar vanzelfsprekendheid verliezen. Wanneer ook anderen merken dat het verschil van inzicht niet leidt tot relationele schade, verandert geleidelijk wat in de groep mogelijk voelt.

Niet de boodschap over veiligheid verandert dan.

De beleefde werkelijkheid verandert.

Hetzelfde geldt voor eigenaarschap. Mensen nemen niet meer duurzaam verantwoordelijkheid omdat het in een functieprofiel staat. Zij doen dat wanneer zij ervaren dat verantwoordelijkheid werkelijk bij hen mag blijven, ook wanneer de uitkomst niet perfect is. En mensen gaan niet werkelijk experimenteren doordat fouten voortaan “leermomenten” worden genoemd. Zij experimenteren wanneer zij merken dat een mislukte poging niet alsnog tegen hen wordt gebruikt.

Duurzame verandering ontstaat daarom niet alleen door nieuw gedrag te vragen.

Zij ontstaat wanneer het nieuwe gedrag nieuwe betekenis krijgt.

Dat legt ook een andere verantwoordelijkheid bij leiders. Niet alleen de vraag: Hoe krijg ik mensen mee? Maar eerst: Welke werkelijkheid ontmoet iemand die probeert te doen wat wij zeggen belangrijk te vinden?

Wat gebeurt er daadwerkelijk wanneer iemand twijfelt? Hoe reageren wij onder druk op een afwijkend perspectief? Welke prestaties belonen we? Welke fouten kunnen mensen werkelijk maken? En welk gedrag laten leiders zelf zien wanneer resultaten tegenvallen?

Misschien blijkt dan dat medewerkers niet zozeer weerstand bieden aan de verandering.

Misschien blijven zij trouw aan wat de organisatie hen jarenlang heeft geleerd.

Die ontdekking kan ongemakkelijk zijn. Maar zij biedt ook perspectief. Want wanneer gedrag mede ontstaat binnen een georganiseerde werkelijkheid, kan die werkelijkheid ook anders worden georganiseerd.

Niet in één programma. Niet door één goed gesprek.

Maar in opeenvolgende ontmoetingen waarin mensen iets anders beginnen te ervaren dan zij tot dan toe vanzelfsprekend vonden.

Weerstand verdwijnt niet doordat we harder aan mensen trekken.

Zij verliest haar functie wanneer het oude gedrag niet langer nodig is om binnen de organisatie veilig, geloofwaardig en verbonden te blijven.

***