Shift Van De Week #010

Mensen volgen de boodschap met de grootste gevolgen

Vrijwel ieder veranderprogramma begint met woorden.

Een nieuwe koers wordt gepresenteerd. Leiders leggen uit waarom verandering noodzakelijk is. Er worden kernwaarden, ambities en gewenst gedrag geformuleerd. Mensen worden uitgenodigd om mee te denken en horen dat hun bijdrage belangrijk is.

Maar terwijl de formele boodschap nieuw is, blijft een groot deel van de dagelijkse organisatie vaak hetzelfde.

De bestaande doelen blijven staan. De planning wordt niet aangepast. Besluitvorming blijft bovenin geconcentreerd. Fouten hebben nog steeds gevolgen voor beoordelingen en reputaties. Leidinggevenden worden aangesproken op resultaten die volgens de vertrouwde werkwijze moeten worden behaald.

Zo ontvangen mensen twee boodschappen. De eerste boodschap horen zij tijdens bijeenkomsten, trainingen en presentaties. De tweede ervaren zij in wat er dagelijks gebeurt.

En wanneer die boodschappen elkaar tegenspreken, wint meestal de boodschap met de grootste gevolgen.

Een organisatie kan zeggen dat innovatie belangrijk is. Maar wanneer medewerkers uitsluitend worden beoordeeld op voorspelbare resultaten, leren zij dat experimenteren hun positie kan verzwakken.

Een leider kan verantwoordelijkheid lager in de organisatie willen neerleggen. Maar wanneer hij onder druk besluiten terugneemt, leren medewerkers dat eigenaarschap tijdelijk is.

Een bestuur kan professionele tegenspraak stimuleren. Maar wanneer kritische vragen vooral leiden tot uitleg en verdediging, leren mensen dat instemming relationeel eenvoudiger is.

Een werkgever kan aandacht vragen voor herstel en duurzame inzetbaarheid. Maar wanneer de hoeveelheid werk gelijk blijft, wordt ook herstel een taak die medewerkers zelf moeten organiseren.

Geen van deze tegenstrijdigheden hoeft bewust te zijn gecreëerd.

Vaak ontstaan zij doordat verschillende delen van de organisatie ieder hun eigen logica volgen. De strategie vraagt vernieuwing. De operatie vraagt continuïteit. Finance vraagt om voorspelbaarheid. HR vraagt om ontwikkeling. De leidinggevende probeert ondertussen de resultaten te halen én mensen ruimte te geven.

Iedere boodschap kan op zichzelf begrijpelijk zijn. Maar in de dagelijkse werkelijkheid komen ze samen in één mens.

Die medewerker moet experimenteren zonder fouten te maken. Meer verantwoordelijkheid nemen zonder de beslisruimte te hebben. Zich uitspreken zonder de relatie te beschadigen. Veranderen zonder dat de bestaande prestaties tijdelijk mogen afnemen.

Wat van een afstand op weerstand lijkt, kan van dichtbij een rationele reactie op tegenstrijdige verwachtingen zijn. De medewerker kiest niet noodzakelijk tegen de verandering. Hij kiest voor de opdracht waarop hij uiteindelijk wordt afgerekend.

Juist daarom is meer communicatie niet altijd de oplossing.

Wanneer de dagelijkse werkelijkheid hetzelfde blijft, kan herhaling van de veranderboodschap zelfs iets anders organiseren. Mensen horen opnieuw wat zij zouden moeten doen, terwijl zij blijven ervaren waarom dat gedrag riskant of onmogelijk is.

De verantwoordelijkheid verschuift dan ongemerkt naar hen.

Zij moeten veranderbereid worden. Hun mindset moet anders. Zij moeten meer eigenaarschap tonen, psychologisch veilig leren spreken of beter omgaan met onzekerheid.

Maar de tegenstrijdigheid waarin zij moeten handelen blijft buiten beeld.

Vanuit Human Shift verschuift de aandacht daarom van draagvlak naar geloofwaardigheid.

Niet alleen: Begrijpen mensen de verandering?

Maar: Ontmoeten zij in hun dagelijkse werk een werkelijkheid waarin die verandering werkelijk mogelijk is?

Dat vraagt om meer dan communicatie. Het vraagt om onderzoek naar de systemen, relaties en dagelijkse ontmoetingen die richting geven aan gedrag.

Welke prestaties worden gemeten? Wie neemt onder druk de besluiten? Wat gebeurt er werkelijk nadat iemand een fout heeft gemaakt? Hoe reageert een leider wanneer tegenspraak niet alleen verstandig, maar ook ongemakkelijk is? Welke ruimte krijgen mensen om het nieuwe te leren zonder tegelijkertijd volledig op het oude te moeten blijven presteren?

Daarmee wordt verandering ook een ontwerpopgave.

Wanneer een organisatie wil dat teams meer verantwoordelijkheid nemen, moet zij onderzoeken welke besluiten daadwerkelijk bij die teams mogen blijven. Wanneer experimenteren belangrijk wordt, moet duidelijk zijn waar fouten werkelijk onderdeel van het leren mogen zijn en waar risico’s begrensd moeten worden.

Wanneer tegenspraak noodzakelijk is, moet niet alleen de medewerker leren spreken. Ook leiders moeten leren ontvangen wat zij misschien liever niet horen. En wanneer een nieuwe werkwijze tijd vraagt, moet de organisatie besluiten welk bestaand werk tijdelijk minder belangrijk wordt.

Dat betekent niet dat alle spanning uit verandering kan verdwijnen.

Organisaties moeten vaak tegelijkertijd vernieuwen en presteren. Zorg, dienstverlening en productie kunnen niet eenvoudig worden stilgelegd totdat iedereen aan de nieuwe werkelijkheid gewend is.

Maar leiders kunnen die spanning wel zichtbaar maken.

Zij kunnen eerlijk zeggen: Wij vragen jullie om te experimenteren, terwijl wij ook bestaande resultaten moeten blijven behalen. Laten we daarom samen bepalen waar ruimte voor leren bestaat, waar fouten aanvaardbaar zijn en welke verwachtingen tijdelijk moeten worden aangepast.

Zo’n boodschap lost het spanningsveld niet volledig op. Maar zij voorkomt dat mensen er alleen in komen te staan.

De tegenstelling wordt bespreekbaar in plaats van onderhuids. Mensen hoeven niet langer zelf te raden welke van de twee opdrachten uiteindelijk het zwaarst weegt.

Misschien is dat een van de belangrijkste verschuivingen in organisatieverandering.

Niet proberen iedereen sneller in beweging te krijgen. Maar eerst onderzoeken welke delen van de organisatie de beweging nog tegenhouden, bestraffen of ongeloofwaardig maken.

Wanneer formele waarden en dagelijkse ervaringen beter met elkaar overeenkomen, is er minder overtuigingskracht nodig. Mensen hoeven dan niet voortdurend te kiezen tussen wat de organisatie zegt en wat zij ervaren.

Het nieuwe gedrag wordt niet alleen gevraagd. Het wordt mogelijk.

De shift van deze week begint daarom met één andere vraag.

Niet: Hoe krijgen we mensen mee?

Maar: Wat moeten wij in onze eigen werkelijkheid veranderen, zodat mensen niet langer twee tegenovergestelde opdrachten hoeven uit te voeren?

***