De Human Shift Quote #007
“De onderstroom is niet wat onder de organisatie ligt. Het is wat mensen iedere dag, vaak onbedoeld, met elkaar organiseren.”
De Onderstroom is geen plek!
Het woord onderstroom duikt steeds vaker op in leiderschapsprogramma’s, verandertrajecten en organisatieadvies.
Meestal verwijst het naar de laag onder de formele organisatie. Naar wat niet wordt uitgesproken, maar wel voelbaar is. Naar oude verhalen, onderlinge loyaliteiten, machtsverhoudingen, aannames, spanning en patronen die steeds terugkeren.
Die manier van kijken is waardevol. Ze helpt organisaties begrijpen waarom een goed plan niet automatisch tot beweging leidt. Waarom mensen tijdens een teamsessie open met elkaar spreken, maar in de eerstvolgende vergadering opnieuw voorzichtig worden. En waarom nieuwe afspraken soms weinig veranderen aan wat medewerkers in de dagelijkse praktijk ervaren.
Toch kan het woord onderstroom ook een bepaald beeld oproepen.
Alsof er onder de zichtbare organisatie een verborgen ruimte bestaat. Een plek waarin we kunnen afdalen om te ontdekken wat daar al die tijd heeft gelegen. We duiken erin, halen iets naar boven, voeren er een gesprek over en keren vervolgens terug naar de bovenstroom.
Binnen Human Shift kijken we daar anders naar.
De onderstroom is niet alleen iets wat verborgen aanwezig is. Zij wordt voortdurend opnieuw gevormd in de manier waarop mensen zichzelf, elkaar en de situatie beleven.
Mensen reageren namelijk niet rechtstreeks op feiten. Zij reageren op de werkelijkheid zoals die zich op dat moment aan hen voordoet.
Een kritische vraag kan voor de ene leidinggevende een teken van betrokkenheid zijn. Voor een andere leidinggevende kan precies dezelfde vraag voelen als twijfel aan zijn deskundigheid. Een stilte kan rust betekenen, maar ook weerstand. Een fout kan verschijnen als een mogelijkheid om te leren of als een risico dat onmiddellijk moet worden beheerst.
Het zichtbare voorval kan hetzelfde zijn. De beleefde werkelijkheid is dat niet.
Vanuit die beleefde werkelijkheid nemen mensen een bepaalde Positie in. Ze openen zich of trekken zich terug. Ze vertrouwen of controleren. Ze laten verantwoordelijkheid bij de ander of nemen haar over. Ze spreken zich uit, passen zich aan of besluiten dat zwijgen verstandiger is.
Die Posities ontmoeten elkaar vervolgens.
Een leidinggevende neemt meer controle omdat hij/zij onzekerheid ervaart. Medewerkers worden daardoor voorzichtiger. Hun voorzichtigheid bevestigt bij de leidinggevende het gevoel dat hij/zij steviger moet sturen. Hoe meer hij/zij overneemt, hoe minder initiatief medewerkers laten zien. Hoe minder initiatief hij/zij ziet, hoe noodzakelijker zijn/haar controle vervolgens voelt.
Niemand heeft bewust voor dit patroon gekozen. Toch draagt iedereen eraan bij.
In die voortdurende wisselwerking ontstaat een gedeelde werkelijkheid. Een werkelijkheid die mensen leert wat binnen de organisatie veilig, verstandig, wenselijk of mogelijk is. Deze gedeelde werkelijkheid beïnvloedt vervolgens opnieuw hoe mensen situaties beleven, welke Positie zij innemen en hoe zij elkaar tegemoet treden.
Binnen Human Shift noemen we dit de organiserende werkelijkheid.
Vanuit dit perspectief is cultuur niet het beginpunt van organisatieontwikkeling. Cultuur is de zichtbare uitkomst van een werkelijkheid die mensen iedere dag opnieuw met elkaar organiseren.
Daarbij doet meer mee dan wat mensen denken of zeggen.
Het lichaam doet mee. Een gespannen lichaam neemt andere signalen waar dan een lichaam dat rust ervaart. Eerdere ervaringen doen mee. Relaties doen mee. Leiderschap doet mee. Ook werkdruk, systeemdruk, verantwoordelijkheden, hersteltekort en de bredere organisatiecontext beïnvloeden wat mensen ervaren en welk gedrag op dat moment logisch voelt.
Dat is de eigen signatuur van Human Shift.
We onderzoeken niet alleen wat onbesproken blijft, maar ook hoe lichaam, psyche, relaties, leiderschap en systeem elkaar voortdurend beïnvloeden. Niet om gedrag ingewikkelder te maken dan het is, maar om te begrijpen waarom nieuwe kennis, goede intenties en heldere afspraken onder druk soms niet voldoende blijken.
Dit verandert ook de vraag waarmee organisatieontwikkeling begint.
Niet uitsluitend: Welk gedrag willen we veranderen?
Maar eerst: Welke werkelijkheid maakt dat dit gedrag voor deze mensen logisch is geworden?
En vervolgens: Wat organiseren wij in onze dagelijkse ontmoetingen waardoor die werkelijkheid steeds opnieuw ontstaat?
Duurzame verandering vraagt daardoor om meer dan het zichtbaar maken van verborgen patronen. Zij vraagt om ontmoetingen waarin mensen een andere werkelijkheid kunnen ervaren. Een werkelijkheid waarin openheid niet alleen wordt gevraagd, maar ook veilig blijkt. Waarin verantwoordelijkheid niet alleen wordt gedelegeerd, maar onder druk daadwerkelijk bij de ander kan blijven. En waarin herstel, draagkracht en menselijkheid geen voorwaarden naast het werk zijn, maar onderdeel worden van hoe het werk wordt georganiseerd.
De onderstroom is dus geen plek waar we af en toe in duiken. Zij ontstaat tussen ons. In iedere vergadering. Iedere stilte. Iedere vraag. Iedere reactie op twijfel, spanning, initiatief of een fout.
En juist omdat wij haar samen organiseren, kunnen wij haar ook samen veranderen.
***