Shift Van De Week #007

De onderstroom is niet langer uniek. Onze blik erop wel.

De onderstroom wordt steeds zichtbaarder.

Niet alleen in gesprekken over cultuur en organisatieontwikkeling, maar ook in leiderschapsprogramma’s, masterclasses en verandertrajecten. Opleiders en adviesbureaus gebruiken het begrip om aandacht te vragen voor alles wat zich buiten formele plannen, structuren en processen afspeelt.

Dat is een betekenisvolle ontwikkeling.

Het bevestigt dat steeds meer organisaties ervaren dat verandering niet uitsluitend in de bovenstroom tot stand komt. Een nieuwe strategie, een aangepast organogram of een helder implementatieplan kan noodzakelijk zijn, maar vertelt niet hoe mensen die verandering beleven. Het vertelt ook niet wat er gebeurt met vertrouwen, eigenaarschap, onzekerheid, spanning en onderlinge verhoudingen.

Juist voor die minder zichtbare werkelijkheid wordt het woord onderstroom gebruikt.

Hoe anderen de onderstroom benaderen

Sommige managementopleidingen richten zich in masterclasses op verborgen patronen, aannames, blinde vlekken en organisatieverhalen. De onderstroom verschijnt daar als een laag die invloed heeft op verandering, innovatie en collectief leren.

Anderen gebruiken een systemische invalshoek. Leiders, HR-professionals en adviseurs worden uitgenodigd om verder te kijken dan het direct zichtbare en aandacht te hebben voor de dynamiek die zich binnen teams en organisaties ontwikkelt.

Ook in organisatieadvies wordt de onderstroom verbonden met mensgericht leiderschap, vertrouwen, eigenaarschap en het voeren van echte gesprekken. De gedachte is dat verandering pas duurzaam kan worden wanneer ook spanningen en patronen bespreekbaar worden die in de formele organisatie gemakkelijk buiten beeld blijven.

Hoewel de precieze methoden verschillen, zien we een aantal terugkerende betekenissen.

De onderstroom wordt gebruikt voor:

• wat mensen wel ervaren, maar niet uitspreken;

• informele patronen naast formele structuren;

• aannames en verhalen die gedrag beïnvloeden;

• spanningen, loyaliteiten en machtsverhoudingen;

• blokkades waardoor verandering niet werkelijk landt;

• de relationele en systemische dynamiek binnen een organisatie.

Deze benaderingen leveren een belangrijke bijdrage. Ze helpen organisaties verder kijken dan zichtbaar gedrag en voorkomen dat ieder vraagstuk onmiddellijk wordt vertaald naar nieuwe processen, vaardigheden of afspraken.

Een woord is nog geen positionering

Dat het begrip breder wordt gebruikt, is voor REAKIRA geen bedreiging.

Het is in de eerste plaats een bevestiging dat organisaties behoefte hebben aan taal voor wat zich onder de zichtbare werkelijkheid afspeelt. De markt begint het belang van die laag te herkennen.

Tegelijk betekent het dat het woord onderstroom op zichzelf niet langer onderscheidend is.

Wanneer opleiders, coaches, organisatieadviseurs en leiderschapsprogramma’s allemaal zeggen dat zij met de onderstroom werken, ontstaat een nieuwe vraag:

Wat zie je wanneer je naar de onderstroom kijkt?

Het onderscheid zit niet meer in het gebruik van het woord. Het zit in het perspectief waarmee naar die werkelijkheid wordt gekeken, de vragen die worden gesteld en de manier waarop beweging ontstaat.

Waar Human Shift anders kijkt

Binnen Human Shift is de onderstroom niet uitsluitend de verzameling verborgen patronen, spanningen en onuitgesproken verhalen onder de formele organisatie.

We onderzoeken hoe die patronen steeds opnieuw ontstaan.

Mensen reageren niet rechtstreeks op objectieve feiten. Zij reageren op de werkelijkheid zoals die zich aan hen voordoet. Vanuit die beleefde werkelijkheid nemen zij een Positie in ten opzichte van zichzelf, de ander en de situatie.

Vanuit die Positie gaan zij controleren of vertrouwen, spreken of zwijgen, verantwoordelijkheid nemen of afwachten, begrenzen of blijven dragen.

Wanneer mensen elkaar vanuit deze Posities ontmoeten, ontstaat een gedeelde werkelijkheid. Die werkelijkheid beïnvloedt vervolgens opnieuw wat mensen waarnemen, wat zij van elkaar verwachten en welk gedrag binnen de organisatie logisch of noodzakelijk voelt.

Human Shift noemt dit de organiserende werkelijkheid.

Daarmee verschuift het perspectief.

We kijken niet alleen naar het patroon dat zichtbaar wordt, maar naar de werkelijkheid waaruit dat patroon telkens opnieuw ontstaat.

Het lichaam doet mee

In deze organiserende werkelijkheid speelt het lichaam een belangrijke rol.

Onder druk verandert onze waarneming. De aandacht vernauwt. Het zenuwstelsel wordt alerter. Controle kan noodzakelijker gaan voelen dan vertrouwen. Een vraag klinkt eerder als kritiek. Een stilte wordt sneller uitgelegd als weerstand. De ruimte om te onderzoeken, te twijfelen of een ander perspectief toe te laten, wordt kleiner.

Daarom kan de onderstroom niet uitsluitend cognitief worden begrepen.

Het is niet alleen een verhaal dat moet worden uitgesproken of een patroon dat moet worden geanalyseerd. Ook lichamelijke spanning, herstel, draagkracht en eerdere ervaringen beïnvloeden de Positie van waaruit mensen elkaar ontmoeten.

Daarnaast doet de organisatiecontext mee.

Werkdruk, personeelstekorten, tegengestelde verantwoordelijkheden, voortdurende verandering en een gebrek aan herstelruimte beïnvloeden wat mensen kunnen dragen. Systeemdruk werkt door in leiderschap, samenwerking, besluitvorming en sociale veiligheid.

Daar ligt de eigen signatuur van REAKIRA: in de samenhang tussen lichaam, psyche, relaties, leiderschap, systeemdruk, draagkracht en herstel.

Van het bespreken van patronen naar duurzame beweging

Een patroon zichtbaar maken is belangrijk, maar niet altijd voldoende.

Een team kan begrijpen dat het conflicten vermijdt en tijdens een begeleide sessie een open gesprek voeren. Toch kan bij de eerstvolgende tegenslag hetzelfde patroon terugkeren. Niet omdat mensen niets hebben geleerd, maar omdat de werkelijkheid waarin het vermijden logisch werd grotendeels onveranderd is gebleven.

Duurzame verandering ontstaat daarom niet uitsluitend wanneer mensen anders leren handelen.

Zij ontstaat wanneer ook de werkelijkheid verandert van waaruit dat handelen voortkomt.

Dat vraagt om andere ervaringen. Om leiders die onder druk ruimte kunnen laten bestaan. Om relaties waarin twijfel niet onmiddellijk gevolgen heeft. Om systemen waarin mensen niet voortdurend meer hoeven te dragen dan zij kunnen herstellen. En om ontmoetingen waarin een andere Positie daadwerkelijk mogelijk wordt.

De onderstroom is voor Human Shift daarom geen afzonderlijk thema binnen organisatieontwikkeling.

Zij is de werkelijkheid waarin leiderschap, cultuur, verzuim, vertrouwen en verandering elkaar voortdurend beïnvloeden.

De echte vraag

De groeiende aandacht voor de onderstroom laat zien dat organisaties klaar zijn om verder te kijken dan plannen en zichtbaar gedrag.

De volgende stap is scherper worden over wat we daar precies zoeken.

Niet alleen: Welk verborgen patroon speelt hier?

Maar ook: Welke werkelijkheid maakt dit patroon voor deze mensen logisch? Hoe organiseren wij die werkelijkheid iedere dag opnieuw? En wat is er nodig om samen een andere werkelijkheid mogelijk te maken?

Daar begint de Human Shift.

***