Voor Leiders #014

Wie beschermt jouw organisatie tegen haar beste mensen?

Er zijn mensen van wie een organisatie bijna ongemerkt meer gaat verwachten.

Niet omdat iemand op een dag besluit dat zij voortaan alles moeten oplossen. Meestal ontstaat het veel subtieler. Een medewerker blijkt overzicht te houden wanneer anderen dat verliezen. Een manager krijgt een ingewikkeld team weer in beweging. Een professional ziet problemen voordat ze escaleren. Iemand neemt verantwoordelijkheid op momenten waarop nog niet helemaal duidelijk is van wie die verantwoordelijkheid eigenlijk is.

Dat wordt gezien. En gewaardeerd.

De volgende keer dat iets ingewikkeld wordt, kijken we opnieuw naar dezelfde persoon. Niet noodzakelijk omdat we gemakzuchtig zijn, maar omdat eerdere ervaringen ons hebben geleerd dat het daar waarschijnlijk goedkomt. Zo ontstaat geleidelijk iets wat in organisaties heel menselijk is: vertrouwen verzamelt zich rond degene die heeft laten zien dat hij het kan dragen.

Voor die medewerker kan precies hetzelfde gebeuren. Wie merkt dat zijn inzet verschil maakt, zal niet vanzelf minder gaan doen. Verantwoordelijkheid krijgen kan betekenis geven. Nodig zijn kan prettig voelen. Erkenning voor iets waarin je goed bent, versterkt vaak juist de bereidheid om het opnieuw te doen.

Er hoeft dus niemand iets verkeerd te doen om toch een patroon te laten ontstaan waarin steeds meer op steeds minder mensen terechtkomt.

Dat maakt het ook zo moeilijk zichtbaar.

Zolang die mensen blijven functioneren, lijkt de organisatie immers eveneens te functioneren.

De planning wordt gehaald. De klant krijgt antwoord. Het conflict wordt opgelost. De collega wordt geholpen. De manager springt nog even bij. De fout wordt hersteld voordat iemand buiten het team hem heeft gezien. Op papier ziet het proces er misschien zelfs behoorlijk goed uit.

Wat niet zichtbaar wordt, is hoeveel menselijk vermogen nodig is om dat beeld iedere dag opnieuw waar te maken.

Misschien is dat een van de merkwaardigste eigenschappen van goed functioneren in organisaties: het kan niet alleen laten zien wat goed georganiseerd is, maar ook verhullen wat helemaal niet zo goed georganiseerd is.

Een team waarin één ervaren medewerker voortdurend vragen van anderen opvangt, kan bijvoorbeeld lange tijd productief lijken. Tot die medewerker drie weken met vakantie gaat en ineens blijkt hoeveel kennis nooit werkelijk is verdeeld. Een leidinggevende die ieder probleem persoonlijk weet op te lossen, kan bekendstaan als uitzonderlijk betrokken, terwijl het team tegelijkertijd weinig gelegenheid krijgt om zelf positie te nemen. En een afdeling die iedere piek met extra inzet opvangt, kan jaar na jaar haar doelen halen zonder dat ooit werkelijk zichtbaar wordt dat de normale bezetting alleen toereikend is dankzij structurele overprestatie.

We zijn geneigd zulke mensen te koesteren. Terecht.

Maar koesteren betekent vaak dat we kijken naar wat zij nodig hebben om dit te kunnen blijven doen. Een opleiding. Coaching. Meer ondersteuning. Misschien wat ruimte in hun agenda of aandacht voor hun vitaliteit.

Daar zit een goede intentie onder. Toch blijft één vraag dan gemakkelijk buiten beeld: waarom is juist deze persoon zo noodzakelijk geworden voor het functioneren van het geheel?

Die vraag verandert iets.

Want ineens kijken we niet alleen meer naar de kwaliteiten van een individu, maar naar wat zich rondom die kwaliteiten heeft georganiseerd.

Misschien heeft iemand uitzonderlijk veel kennis omdat kennisdeling nooit werkelijk onderdeel van het werk werd. Misschien is een manager voortdurend nodig omdat verantwoordelijkheden formeel wel zijn verdeeld, maar medewerkers bij spanning toch geleerd hebben omhoog te kijken. Misschien lost één collega steeds conflicten op omdat het team zelf onvoldoende ruimte heeft ontwikkeld om spanning met elkaar te verdragen. Misschien wordt iemands enorme betrokkenheid geprezen terwijl niemand meer precies weet welke taken eigenlijk níét bij diens rol horen.

Het ingewikkelde is dat organisaties zulke patronen zelf voortdurend kunnen versterken.

Wie problemen oplost, krijgt complexere problemen. Wie verantwoordelijkheid neemt, krijgt meer verantwoordelijkheid. Wie altijd beschikbaar is, wordt vaker benaderd. Wie onder druk overeind blijft, wordt ingezet waar de druk het hoogst is.

Dat hoeft geen slechte beslissing te zijn. Je zet mensen nu eenmaal graag in op hun kwaliteiten.

Maar wanneer iedere kwaliteit automatisch aanleiding wordt om er méér van te vragen, kan waardering langzaam veranderen in afhankelijkheid zonder dat iemand het zo bedoelt.

Misschien zien we dat pas wanneer de betreffende persoon iets verandert.

Wanneer zij een grens stelt. Wanneer hij een andere functie accepteert. Wanneer iemand langdurig uitvalt of eenvoudigweg besluit niet meer ieder probleem op te lossen.

Dan gebeurt er soms iets opmerkelijks. Problemen die ogenschijnlijk nieuw zijn, verschijnen overal tegelijk. Werk blijft liggen. Besluiten worden niet genomen. Mensen weten niet bij wie ze terecht kunnen. Er ontstaat irritatie over dingen die jarenlang prima leken te lopen.

Maar misschien zijn die problemen helemaal niet nieuw.

Misschien waren ze er al die tijd al, alleen stond er steeds iemand tussen.

Dat maakt de afwezigheid van zo'n medewerker ineens informatief. Niet alleen over wat die persoon allemaal deed, maar over wat de organisatie blijkbaar nooit zelf hoefde te organiseren zolang die persoon het opving.

Daarmee krijgt leiderschap een andere opgave dan alleen goed zorgen voor talent.

Want natuurlijk is het belangrijk dat goede mensen niet opbranden. Natuurlijk doen werkdruk, autonomie, herstel en waardering ertoe. Maar misschien is het te eenvoudig om alleen te vragen hoe we onze beste mensen gezond, gemotiveerd en inzetbaar houden.

Een organisatie kan immers heel goed voor iemand zorgen en tegelijkertijd afhankelijk blijven van precies datgene waarvoor die zorg nodig is.

De interessantere vraag is daarom misschien wat hun uitzonderlijke functioneren ons vertelt over het systeem eromheen.

Waar wordt structurele onduidelijkheid door persoonlijk eigenaarschap opgelost? Waar wordt een tekort aan capaciteit onzichtbaar gemaakt door betrokkenheid? Waarom noemen we iemand onmisbaar terwijl we eigenlijk zouden moeten onderzoeken waarom de organisatie zich zoveel afhankelijkheid kan permitteren? En waar prijzen we leiders om hun vermogen alles bij elkaar te houden, terwijl hun voortdurende aanwezigheid misschien voorkomt dat anderen werkelijk verantwoordelijkheid gaan dragen?

Dat zijn ongemakkelijke vragen, juist omdat ze niet beginnen bij wat er fout gaat.

Ze beginnen bij wat opmerkelijk goed gaat.

Misschien vraagt leiderschap daarom af en toe om tegen de intuïtie in te kijken. Niet alleen naar degene die achterblijft, overbelast raakt of niet mee kan komen, maar juist naar degene over wie je je nauwelijks zorgen maakt.

Naar de medewerker van wie je denkt: die redt zich wel.

Naar de manager die altijd nog een oplossing vindt.

Naar degene die zelden nee zegt en vrijwel nooit iets laat vallen.

Niet om diens betrokkenheid verdacht te maken. En ook niet om mensen minder verantwoordelijkheid te geven dan ze willen dragen.

Maar om te onderzoeken wat zichtbaar zou worden wanneer hun uitzonderlijke vermogen om te dragen er morgen even niet was.

Misschien ontdek je dan iets wat geen medewerkerstraining, vitaliteitsprogramma of leiderschapscoaching kan oplossen.

Niet omdat die interventies geen waarde hebben.

Maar omdat het vraagstuk nooit alleen in die medewerker zat.

En misschien is dat wel een van de lastigste verantwoordelijkheden van leiderschap: niet alleen je beste mensen beschermen tegen een organisatie die te veel van hen vraagt, maar soms ook de organisatie beschermen tegen haar afhankelijkheid van mensen die te veel kunnen dragen.

 ***