De Human Shift Quote #015

“Soms houdt een oplossing een probleem niet in stand omdat ze slecht werkt, maar omdat ze de verkeerde vraag beantwoordt.” 

Als een goede oplossing niet genoeg is

We zijn gewend om oplossingen te beoordelen op de vraag of ze werken. Helpt een medewerker beter slapen na begeleiding? Neemt de ervaren stress af? Lukt het iemand om vaker grenzen aan te geven? Voelt een team zich veiliger na een interventie? Daalt het verzuim? Het zijn begrijpelijke vragen en wanneer het antwoord positief is, hebben we goede redenen om tevreden te zijn.

Toch ontbreekt er soms een vraag. Niet of de oplossing werkt, maar welk probleem we met die oplossing hebben gedefinieerd.

Neem iemand die al maanden spanning ervaart. De agenda is voortdurend vol, slapen wordt moeilijker en ook buiten het werk lukt het steeds minder om werkelijk tot rust te komen. Een coach helpt om beter te plannen, grenzen eerder te herkennen en herstelmomenten in te bouwen. Na verloop van tijd neemt de spanning af. De begeleiding heeft gewerkt.

Stel nu dat dezelfde medewerker nog altijd werkt in een omgeving waarin structurele onderbezetting normaal is, terwijl thuis tegelijkertijd veel van hem wordt gevraagd. En stel dat hij verantwoordelijkheid zo is gaan beleven dat het aangeven van een grens voor hem niet alleen voelt als voor zichzelf zorgen, maar óók als anderen teleurstellen. Dan wordt de vraag of de spanning is afgenomen ineens minder vanzelfsprekend als enige maatstaf voor succes. Wat hebben we eigenlijk veranderd?

Misschien heeft iemand werkelijk iets belangrijks geleerd. Dat moeten we niet kleiner maken. Beter kunnen herstellen, grenzen herkennen of anders omgaan met spanning kan van grote betekenis zijn. Tegelijkertijd is het mogelijk dat we vooral zijn vermogen hebben vergroot om binnen dezelfde werkelijkheid te blijven functioneren. Precies daar wordt het verschil tussen een goede interventie en een goede vraag belangrijk.

Veel van onze oplossingen beginnen namelijk op het moment waarop iets zichtbaar wordt. Iemand slaapt slecht, ervaart stress, raakt prikkelbaar, meldt zich vaker ziek of dreigt uit te vallen. Vanaf dat moment proberen we begrijpelijkerwijs iets te veranderen. We richten onze aandacht op datgene wat we kunnen waarnemen en beïnvloeden. Maar daarmee is nog niet vanzelfsprekend onderzocht hoe de werkelijkheid is ontstaan waarin die klachten betekenis hebben gekregen.

Human Shift nodigt daarom uit om één beweging eerder te maken: niet alleen vragen wat deze mens nodig heeft, maar ook onderzoeken wat maakt dat wat hier gebeurt logisch is geworden.

Daarmee verplaatst de verantwoordelijkheid niet simpelweg van de medewerker naar de organisatie. De werkelijkheid is zelden zo eenvoudig. Wat iemand ervaart en doet, ontstaat in een voortdurend samenspel van lichaam, geschiedenis, relaties, verwachtingen, betekenisgeving en context. Tegelijkertijd beïnvloedt het handelen dat daaruit voortkomt opnieuw de mensen en systemen waarvan iemand deel uitmaakt. Precies dezelfde werkomgeving kan daardoor voor twee mensen anders verschijnen, terwijl een verandering in die werkomgeving noodzakelijk kan zijn zonder dat daarmee automatisch alles voor de individuele medewerker verandert.

Misschien ligt daar een van de moeilijkste vragen binnen stresspreventie. We hebben steeds meer mogelijkheden om mensen te helpen wanneer spanning zichtbaar wordt. Maar helpen we iemand om iets wezenlijks te veranderen, of helpen we iemand soms vooral om beter om te gaan met een werkelijkheid die zelf buiten het onderzoek blijft?

Het ongemakkelijke is dat beide tegelijkertijd waar kunnen zijn. Een interventie kan waardevol zijn, een coach kan uitstekend werk leveren en een medewerker kan zich daadwerkelijk beter voelen, terwijl er toch iets belangrijks onaangeraakt blijft.

Niet omdat de oplossing slecht was.

Maar omdat de vraag waarmee we begonnen te klein was.

***