Voor Leiders #010

De leider staat niet buiten de verandering

Nog voordat de vergadering begint, opent de directeur haar notitieboek.

De afgelopen weken heeft zij van verschillende managers gehoord dat zij onder druk te snel besluiten neemt. Haar team ervaart weinig ruimte om onzekerheid te onderzoeken en heeft het gevoel dat verantwoordelijkheid uiteindelijk toch weer bij haar terechtkomt.

De directeur herkent de feedback. Bovenaan een lege pagina schrijft zij drie woorden:

Vertragen.

Vragen.

Vertrouwen.

Wanneer het overleg begint, lukt dat ook. Zij luistert, stelt open vragen en laat verschillende perspectieven naast elkaar bestaan. Dan worden de financiële cijfers gepresenteerd. Een belangrijk project loopt opnieuw vertraging op. De kosten stijgen en de Raad van Toezicht verwacht nog diezelfde week een overtuigende verklaring.

Op dat moment verandert er iets.

De directeur merkt hoe haar aandacht zich vernauwt. De onzekerheid in de uitleg van een manager klinkt niet langer als informatie die gezamenlijk onderzocht kan worden. Zij hoort vooral dat het overzicht ontbreekt en dat niemand de situatie werkelijk beheerst.

Ze stelt een tweede vraag. Daarna een derde.

Haar toon wordt directer. Zij verdeelt de verantwoordelijkheden opnieuw, scherpt de deadlines aan en besluit voortaan zelf bij het projectoverleg aan te sluiten.

Niemand spreekt haar tegen.

Aan het einde van de vergadering zijn de acties helder.

Maar het eigenaarschap is kleiner geworden.

Op de gang zegt een manager zacht tegen een collega: “Waarom vraagt ze eigenlijk om onze inbreng als ze het uiteindelijk toch zelf overneemt?”

De directeur wilde vertrouwen geven. Zij wist welk gedrag daarbij hoorde en beschikte over de benodigde vaardigheden. Toch voelde controle op het beslissende moment noodzakelijker dan vertrouwen.

Dat maakt haar niet tot een slechte leider. Het maakt haar menselijk.

Tegelijkertijd organiseert haar reactie wel een werkelijkheid voor anderen.

Haar managers leren dat verantwoordelijkheid bij hen mag blijven zolang de situatie beheersbaar is. Wanneer de druk stijgt, beweegt de werkelijke beslissingsmacht opnieuw omhoog. De volgende keer zullen zij mogelijk eerder wachten, zich uitvoeriger indekken of problemen pas delen wanneer zij een volledig uitgewerkt antwoord hebben.

Niet omdat zij geen eigenaarschap willen nemen. Maar omdat zij hebben geleerd onder welke omstandigheden dat eigenaarschap werkelijk van hen is.

Voor leiders ligt hier een ongemakkelijke waarheid.

Zij kunnen zichzelf niet buiten de verandering plaatsen.

Een leider is niet alleen degene die een nieuwe cultuur bedenkt, gewenst gedrag formuleert en anderen helpt om te veranderen. De Positie van waaruit hij of zij leiding geeft wordt onderdeel van de werkelijkheid waarin anderen die verandering moeten realiseren.

Een organisatie kan vertrouwen als kernwaarde formuleren. Maar wanneer de lichamelijke en mentale spanning van een leider onder druk steeds leidt tot meer controle, ervaren medewerkers een andere werkelijkheid dan de kernwaarde beschrijft.

Een leider kan tegenspraak belangrijk vinden. Maar wanneer een kritische vraag onmiddellijk de behoefte oproept om uit te leggen, te overtuigen of het eigen besluit te verdedigen, wordt het verschil van perspectief relationeel minder veilig.

Een directie kan verantwoordelijkheid lager in de organisatie willen neerleggen. Maar wanneer ieder belangrijk risico alsnog ‘bovenin’ moet worden opgelost, leren mensen dat verantwoordelijkheid vooral naar beneden beweegt zolang er niets misgaat.

De formele verandering zegt het ene. De leider onder druk organiseert het andere.

Daarom begint leiderschapsontwikkeling niet uitsluitend met het aanleren van nieuw gedrag. Zij begint ook met het herkennen van de werkelijkheid waarin het oude gedrag voor de leider logisch wordt.

Wat gebeurt er in mij wanneer het overzicht verdwijnt? Hoe verandert mijn waarneming wanneer resultaten tegenvallen? Welke signalen in mijn lichaam vertellen mij dat controle noodzakelijk begint te voelen? En wat organiseer ik op dat moment voor anderen?

Dat vraagt geen eindeloze zelfanalyse. Het vraagt het vermogen om jezelf tijdig als onderdeel van de situatie te herkennen.

Misschien merkt een leider dat hij sneller gaat spreken. Dat zijn vragen korter en directiever worden. Dat hij al een oplossing formuleert terwijl de ander nog aan het uitleggen is. Of dat twijfel ineens klinkt als onvoldoende voorbereiding.

Dat zijn geen bewijzen dat er iets mis is.

Het zijn signalen dat de Positie van waaruit de leider de werkelijkheid ontmoet begint te verschuiven.

Precies daar kan een kleine ruimte ontstaan.

Een leider kan zeggen: “Ik merk dat de cijfers mij onrustig maken en dat ik de neiging krijg de regie over te nemen. Ik wil eerst begrijpen wat jullie zien voordat we besluiten wat nodig is.”

Zo’n uitspraak haalt de druk niet weg. Ook maakt zij de leider niet minder verantwoordelijk. Maar zij voorkomt dat zijn spanning zich ongemerkt vertaalt in een werkelijkheid waarin anderen kleiner worden.

Dat is iets anders dan kwetsbaarheid als leiderschapsinstrument. Het gaat niet om persoonlijke openheid om vertrouwen te winnen. Het gaat om het zorgvuldig zichtbaar maken van wat anders onuitgesproken de ontmoeting zou gaan organiseren.

Van daaruit kan een leider andere keuzes maken.

Niet onmiddellijk de volgende vraag stellen. Een stilte iets langer laten bestaan. Een manager vragen welk besluit hij zelf zou nemen. Duidelijk maken welke grenzen werkelijk vaststaan en waar de verantwoordelijkheid bij het team blijft. En wanneer de leider toch terugvalt in controle, daar later op terugkomen.

Herstel is ook leiderschap.

Een leider die zegt: “Ik vroeg om jullie perspectief, maar merkte achteraf dat ik vooral mijn eigen antwoord heb verdedigd”, creëert een andere ervaring dan een leider die doet alsof het gesprek open was.

Eén zo’n moment verandert niet onmiddellijk de cultuur.

Maar het kan iets mogelijk maken wat daarvoor minder waarschijnlijk was.

De volgende keer spreekt iemand misschien iets eerder. Een manager houdt de verantwoordelijkheid iets langer vast. De leider ervaart dat niet alles instort wanneer hij niet onmiddellijk ingrijpt.

Zo kan ook de Positie van de leider zich verder ontwikkelen.

Niet doordat controle verboden wordt. Controle kan noodzakelijk en verantwoord zijn. Leiders moeten soms ingrijpen, begrenzen en besluiten nemen.

De vraag is of controle een bewuste keuze blijft. Of dat zij onder druk de enige werkelijkheid wordt die nog mogelijk lijkt.

Werkelijke verandering vraagt daarom niet alleen dat mensen ander gedrag laten zien. Zij vraagt dat leiders bereid zijn zichzelf te ontmoeten in precies de situaties waarin het oude gedrag opnieuw logisch wordt.

Want mensen beoordelen de geloofwaardigheid van verandering niet vooral aan de woorden die een leider kiest wanneer alles rustig is.

Zij kijken naar wat hij organiseert wanneer het spannend wordt.

Je kunt medewerkers niet vragen te vertrouwen terwijl jouw eigen spanning steeds opnieuw controle noodzakelijk maakt. Je kunt verantwoordelijkheid niet lager leggen en haar bij het eerste risico terugnemen. En je kunt geen nieuwe werkelijkheid leiden vanuit een Positie die het oude voortdurend opnieuw organiseert.

De leider staat niet buiten de verandering.

Hij is een van de plaatsen waar zij iedere dag opnieuw begint of eindigt.

 ***