Kleine Beweging Van De Week #010
Leg de twee boodschappen naast elkaar
Tegenstrijdige boodschappen zijn binnen organisaties zelden bewust bedacht.
Meestal ontstaan zij doordat verschillende belangen tegelijkertijd moeten worden gediend. Een organisatie wil vernieuwen én betrouwbaar blijven. Zij wil verantwoordelijkheid lager leggen én grip houden op risico’s. Zij wil openheid én voorkomen dat ieder besluit opnieuw ter discussie komt te staan.
Iedere afzonderlijke wens kan begrijpelijk zijn.
De tegenstrijdigheid wordt pas zichtbaar bij degene die alle opdrachten tegelijkertijd moet uitvoeren.
Juist daarom helpt de ‘dubbele boodschappencheck’.
Niet als uitgebreide cultuuranalyse, maar als een kleine manier om te onderzoeken wat mensen in de dagelijkse praktijk werkelijk leren.
Stap 1: kies één concreet gedrag
Begin niet met een breed begrip als cultuur, veiligheid of veranderbereidheid.
Kies één gedrag dat je daadwerkelijk vaker wilt zien.
Bijvoorbeeld: Medewerkers spreken zich eerder uit wanneer zij risico’s zien.
Of: Teams nemen meer besluiten zelfstandig.
Of: Professionals experimenteren vaker met een nieuwe werkwijze.
Hoe concreter het gedrag, hoe beter zichtbaar wordt welke werkelijkheid dat gedrag ondersteunt of belemmert.
Stap 2: schrijf op wat de organisatie zegt
Maak de eerste zin af: Wij zeggen dat we willen dat mensen…
Beschrijf de formele boodschap zo eerlijk mogelijk.
Bijvoorbeeld: Wij zeggen dat we willen dat medewerkers risico’s vroegtijdig benoemen, ook wanneer zij nog niet over alle informatie beschikken.
Dit is de bedoeling van de organisatie.
Maar een bedoeling vertelt nog niet wat mensen dagelijks ervaren.
Stap 3: kijk naar wat werkelijk wordt gemeten en beloond
Maak daarna de tweede zin af: Wij meten en belonen ondertussen…
Kijk niet alleen naar financiële beloningen of beoordelingscriteria.
Wat krijgt zichtbare waardering? Wie wordt gezien als professioneel, succesvol of betrouwbaar? Is dat degene die vroegtijdig een onzeker signaal deelt? Of degene die problemen zelfstandig oplost en pas rapporteert wanneer er een volledig antwoord ligt? Worden medewerkers gewaardeerd omdat zij een risico zichtbaar maakten? Of vooral omdat zij geen vertraging veroorzaakten?
Een organisatie kan openheid belangrijk vinden en ondertussen vooral mensen belonen die zekerheid uitstralen.
De formele boodschap zegt dan: breng twijfel naar voren.
De waarderingsstructuur zegt: zorg dat je het antwoord al hebt.
Stap 4: onderzoek wat leiders onder druk laten zien
Maak de derde zin af: Wanneer de druk stijgt, laten leiders vooral zien dat…
Gebruik geen algemene overtuigingen, maar concrete situaties uit de afgelopen periode.
Wat gebeurde er toen een deadline niet werd gehaald? Hoe reageerde de leiding toen een experiment mislukte? Bleef de verantwoordelijkheid bij het team toen een besluit risico opleverde? En wat gebeurde er met degene die tijdens een belangrijk overleg een ongemakkelijke vraag stelde?
Gedrag onder rustige omstandigheden laat zien wat leiders belangrijk vinden.
Gedrag onder druk laat zien wat binnen de organisatie werkelijk voorrang krijgt.
Misschien ontdekken leiders dat zij ruimte willen geven, maar bij spanning toch sneller gaan sturen. Of dat zij tegenspraak uitnodigen, maar vooral waarderen wanneer die zorgvuldig, volledig onderbouwd en op het juiste moment wordt ingebracht.
Voor medewerkers kan de boodschap daardoor worden: Spreek je uit, maar zorg dat het mij niet verrast.
Stap 5: formuleer wat mensen hieruit leren
Maak ten slotte de vierde zin af: Medewerkers leren daardoor dat het verstandig is om…
Probeer deze zin te formuleren vanuit hun werkelijkheid.
Niet: Medewerkers moeten minder afwachtend zijn.
Maar bijvoorbeeld: Medewerkers leren dat het verstandiger is om een risico pas te delen wanneer zij ook een oplossing hebben.
Of: Teams leren dat zij zelfstandig mogen besluiten, zolang de uitkomst overeenkomt met wat de leiding verwacht.
Dit is misschien het belangrijkste moment van de beweging.
Gedrag dat eerst onbegrijpelijk of frustrerend leek, kan ineens logisch worden.
Niet wenselijk.
Wel begrijpelijk.
Vraag het aan iemand die de werkelijkheid dagelijks ervaart
Leg je vier zinnen vervolgens voor aan één medewerker of collega.
Vraag niet: “Waarom nemen mensen hier geen eigenaarschap?”
Dat klinkt al snel alsof het probleem bij hen ligt.
Vraag liever: “Wat maakt het binnen onze organisatie soms onverstandig om het gedrag te laten zien dat wij zeggen belangrijk te vinden?”
Luister naar het antwoord zonder het onmiddellijk te corrigeren.
Misschien hoor je iets waarmee je het niet eens bent. Ook dat is informatie. Het vertelt iets over de werkelijkheid zoals die voor de ander verschijnt.
Het doel is niet om vast te stellen wie gelijk heeft. Het doel is zichtbaar te maken welke boodschap in de praktijk het zwaarst weegt.
Verander één klein gevolg
Sluit de dubbele boodschappencheck af met één concrete beweging.
Geen nieuw programma en geen extra kernwaarde.
Verander één gevolg dat het oude gedrag nog logisch maakt.
Geef een team een besluit dat werkelijk bij hen mag blijven.
Begin het volgende overleg niet met een toelichting, maar met het onderzoeken van een afwijkend perspectief.
Koppel terug wat er met een eerder ingebracht signaal is gebeurd.
Waardeer iemand zichtbaar voor het tijdig benoemen van een onzekerheid, ook wanneer die onzekerheid later ongegrond blijkt. Of zeg eerlijk waar experimenteren op dit moment wel en niet mogelijk is.
Juist duidelijk begrensde ruimte is geloofwaardiger dan een algemene uitnodiging die in de praktijk niet kan worden waargemaakt.
De dubbele boodschappencheck lost de spanning binnen een organisatie niet in één keer op.
Dat hoeft ook niet.
De kleine beweging bestaat eruit dat de organisatie zichzelf opneemt in het vraagstuk. Niet alleen de medewerker moet veranderen, maar ook de systemen, verwachtingen en reacties die het oude gedrag nog steeds verstandig maken.
Soms heeft een organisatie geen nieuwe boodschap nodig.
Soms moet zij ervoor zorgen dat de bestaande boodschap eindelijk waar kan worden.
***