Wanneer goede intenties niet langer voldoende zijn
In veel organisaties bestaat geen gebrek aan goede intenties. Leidinggevenden willen vertrouwen geven, medewerkers willen verantwoordelijkheid nemen en teams onderschrijven het belang van open communicatie. Toch zien we dat deze uitgangspunten juist onder druk moeilijker vast te houden zijn.
De recente cultuuronderzoeken van SRA illustreren deze spanning. Binnen de onderzochte accountantskantoren worden samenwerking en leiderschap positief beoordeeld, maar tegelijkertijd vragen werkbelasting, feedback en reflectie om aandacht. Dat betekent niet dat er sprake is van een onveilige organisatiecultuur. Het laat wel zien dat een positieve cultuur niet vanzelfsprekend garandeert dat mensen onder alle omstandigheden blijven handelen vanuit de waarden die zij belangrijk vinden.
Neem een leidinggevende die zijn medewerkers ruimte wil geven. Zolang de resultaten goed zijn, lukt dat. Maar wanneer deadlines dichterbij komen en fouten dreigen, kan dezelfde leidinggevende steeds meer gaan controleren. Hij weet nog altijd hoe belangrijk autonomie is. Zijn overtuiging is niet noodzakelijk veranderd. Toch krijgt de situatie onder spanning een andere betekenis: verantwoordelijkheid wordt risico, ruimte geven voelt als controle verliezen.
Wat hier gebeurt, laat zich niet volledig begrijpen vanuit de tegenstelling tussen weten en doen. Ons handelen ontstaat immers binnen een samenhang van lichamelijke reacties, eerdere ervaringen, verwachtingen, relationele verhoudingen en de betekenis die we aan situaties geven. Onder druk kunnen juist die processen sterker op de voorgrond treden.
In mijn boek POSITIE beschrijf ik deze samenhang als de organiserende werkelijkheid van waaruit we waarnemen, voelen, betekenis geven en handelen. Vanuit dat perspectief wordt verandering een fundamenteler vraagstuk dan het aanleren van ander gedrag. We onderzoeken niet alleen welke reactie wenselijk is, maar ook wat maakt dat een bepaalde reactie op een bepaald moment zo vanzelfsprekend wordt.
Voor organisaties betekent dit dat cultuurontwikkeling niet uitsluitend draait om het formuleren van gezamenlijke waarden of het trainen van gewenst gedrag. Minstens zo belangrijk is het onderzoeken wat er gebeurt wanneer die waarden onder spanning komen te staan. Hoe wordt dan omgegaan met fouten? Wat gebeurt er met tegenspraak? En welke onuitgesproken verwachtingen bepalen wie verantwoordelijkheid neemt, ruimte krijgt of zich terugtrekt?
Juist op die momenten kan zichtbaar worden wat de organisatie werkelijk organiseert, soms zonder zich daarvan bewust te zijn.
Duurzame verandering vraagt daarom niet alleen dat we weten hoe we willen handelen, maar ook dat we leren begrijpen wat ons handelen organiseert wanneer het erop aankomt.
***