Voor Leiders #012

Je kunt geen eigenaarschap vragen en de uitkomst blijven bepalen 

Eigenaarschap is een van die woorden waar bijna niemand tegen kan zijn. Organisaties willen medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen en niet voor ieder besluit naar hun leidinggevende kijken. Leiders verlangen naar teams die zelfstandig kunnen functioneren en medewerkers willen op hun beurt meestal ruimte om hun vakmanschap en oordeel daadwerkelijk te gebruiken. Op papier passen die wensen uitstekend bij elkaar. 

In de praktijk wordt het interessanter. Zolang een medewerker zelfstandig tot ongeveer dezelfde conclusie komt als zijn leidinggevende, weten we namelijk nog niet hoeveel ruimte er werkelijk bestaat. Dat wordt pas zichtbaar wanneer hij een andere afweging maakt, een andere prioriteit kiest of een besluit neemt dat zijn leidinggevende zelf niet zou hebben genomen. 

Precies op dat moment krijgt eigenaarschap betekenis. Niet omdat iedere afwijkende beslissing goed zou zijn, maar omdat pas bij verschil zichtbaar wordt of de ruimte die iemand kreeg ook werkelijk gebruikt mocht worden. 

Wanneer ruimte grenzen krijgt 

Dat is geen verwijt aan leiders. Leidinggeven betekent verantwoordelijkheid dragen voor resultaten, kwaliteit, veiligheid en mensen, soms voor beslissingen waarvan de gevolgen aanzienlijk kunnen zijn. Een leider kan daarom niet eenvoudig zeggen dat medewerkers eigenaarschap hebben en dat het hem vervolgens niet meer aangaat wat zij besluiten. Dat zou geen autonomie zijn, maar het afschuiven van verantwoordelijkheid. 

De interessante vraag is dus niet óf autonomie grenzen mag hebben. Natuurlijk mag dat. Soms moet het zelfs. Veel relevanter is of voor medewerkers duidelijk is waar die grenzen werkelijk liggen. Er bestaat een wezenlijk verschil tussen “binnen deze kaders is de beslissing van jou” en “neem vooral eigenaarschap”, om vervolgens bij iedere keuze die afwijkt alsnog in te grijpen. In het eerste geval is de ruimte begrensd, maar echt. In het tweede geval lijkt zij groter dan zij in werkelijkheid is. 

Stel dat een manager tijdens een teamdag zegt dat hij minder wil sturen. Zijn team is ervaren en toch merkt hij dat te veel beslissingen nog bij hem terechtkomen. Hij wil dat medewerkers voortaan meer zelf oplossen. In de weken daarna begint het team dat voorzichtig te doen. Dan besluiten twee medewerkers een project anders te prioriteren dan hun manager voor ogen had. Ze hebben goede argumenten, maar hij ziet risico's. 

Tijdens het overleg stelt hij vragen. Eerst om hun afweging te begrijpen, daarna om enkele consequenties onder de aandacht te brengen. Naarmate het gesprek vordert, legt hij steeds nadrukkelijker uit waarom hij zelf een andere keuze zou maken. Uiteindelijk zegt hij: “Ik zou het toch op deze manier doen.” 

Misschien bedoelt hij dat werkelijk als advies. Voor het team gebeurt er ondertussen meer. Medewerkers leren niet alleen van wat hun leidinggevende zegt wanneer hij ruimte geeft, maar ook van wat er gebeurt wanneer zij die ruimte daadwerkelijk gebruiken. Naast de expliciete boodschap — neem verantwoordelijkheid — kan zo geleidelijk een tweede boodschap ontstaan: zorg er wel voor dat je ongeveer uitkomt waar ik zelf zou zijn uitgekomen. 

Als dat vaker gebeurt, hoeft een leidinggevende uiteindelijk nauwelijks nog expliciet te sturen. Mensen leren vooraf rekening te houden met wat waarschijnlijk instemming zal krijgen. Ze stemmen moeilijke besluiten eerder af, kiezen minder snel een afwijkende route en leggen bij twijfel de beslissing terug. Van buitenaf kan dat eruitzien als een team dat onvoldoende eigenaarschap neemt. Het kan echter ook een team zijn dat heel precies heeft geleerd hoeveel eigenaarschap de dagelijkse werkelijkheid daadwerkelijk toelaat. 

Wat mensen leren nadat ze ruimte krijgen 

Daarmee raken we aan iets wat in leiderschap gemakkelijk wordt onderschat. Een leider beïnvloedt de werkelijkheid van medewerkers niet alleen door wat hij zegt, opdraagt of formeel besluit. Mensen leren minstens zoveel van wat er gebeurt nadat zij initiatief nemen. 

Wanneer afwijkende ideeën vrijwel altijd tot lange discussies leiden, kan afwijken veel energie gaan kosten. Wanneer een fout vooral aanleiding wordt voor extra controle, krijgt experimenteren een andere betekenis. En wanneer een leider zegt dat tegenspraak welkom is maar merkbaar gespannen raakt zodra iemand fundamenteel met hem van mening verschilt, ontvangen medewerkers informatie die niet in de formele boodschap stond. 

Daarvoor hoeft een leider niet controlerend te willen zijn. Hij kan oprecht autonomie willen geven en tegelijkertijd, wanneer de druk toeneemt, meer behoefte krijgen aan overzicht en zekerheid. Ook dat is begrijpelijk. Juist daarom is de tegenstelling tussen de goede, loslatende leider en de slechte, controlerende leider weinig behulpzaam. Veel interessanter is wat er gebeurt wanneer twee legitieme werkelijkheden elkaar ontmoeten: de ruimte die een medewerker nodig heeft om verantwoordelijkheid te kunnen nemen en de verantwoordelijkheid die een leider zelf niet eenvoudig kan weggeven. 

Daar raakt eigenaarschap direct aan Positie. Niet als leiderschapsstijl of persoonlijkheidskenmerk, maar in de vraag van waaruit een leider de situatie op zo'n moment beleeft. Dezelfde afwijkende beslissing kan in een rustige situatie verschijnen als een teken van volwassen eigenaarschap en onder grote druk als een risico waarop onmiddellijk moet worden ingegrepen. Wat verandert, is niet noodzakelijk de overtuiging van de leider. De werkelijkheid waarin hij moet handelen kan anders voor hem zijn gaan verschijnen. 

Dat maakt de vraag naar eigenaarschap subtieler dan “kan ik voldoende loslaten?” De vraag wordt eerder: kan ik verantwoordelijkheid blijven dragen zonder iedere onzekerheid zelf te hoeven oplossen? 

Wanneer eigenaarschap iets anders gaat betekenen 

Er is nog een andere reden om zorgvuldig met het woord eigenaarschap om te gaan. Soms vragen organisaties mensen verantwoordelijkheid te nemen voor omstandigheden waarop zij nauwelijks invloed kunnen uitoefenen. Een medewerker moet zijn werkdruk beter bewaken terwijl de bezetting structureel tekortschiet. Een team wordt gevraagd ondernemender te zijn terwijl afwijkende besluiten door meerdere lagen moeten worden goedgekeurd. Iemand moet zijn grenzen beter aangeven, maar iedere grens betekent tegelijkertijd dat collega's de gevolgen moeten opvangen. 

In zulke situaties kan eigenaarschap ongemerkt iets anders gaan betekenen. De medewerker krijgt niet werkelijk meer invloed op de werkelijkheid waarin hij werkt; hij krijgt vooral meer verantwoordelijkheid voor het omgaan met de gevolgen ervan. 

Dat onderscheid is essentieel. Werkelijk eigenaarschap vraagt niet om onbeperkte vrijheid, maar wel om een betekenisvolle verhouding tussen verantwoordelijkheid en beslisruimte. Welke keuzes mag iemand daadwerkelijk maken? Welke consequenties mogen daaruit volgen? Waar eindigt zijn verantwoordelijkheid en waar begint die van de leider of de organisatie? 

Hoe duidelijker die verhouding is, hoe minder mensen hoeven te raden naar de ongeschreven grens van hun autonomie. 

De ruimte die er werkelijk is 

Misschien wordt leiderschap daarom het interessantst op het moment waarop iemand binnen de afgesproken ruimte een besluit neemt waarvan jij nog steeds denkt dat jouw eigen keuze beter zou zijn. Dat is een veel moeilijker moment dan simpelweg delegeren, want het kan heel goed zijn dat je gelijk hebt. 

De vraag is dan niet alleen welke keuze jij het beste vindt, maar ook of het verschil groot genoeg is om de gegeven ruimte terug te nemen. Soms is het antwoord zonder twijfel ja. Bij veiligheid, ethiek, wettelijke verantwoordelijkheid of wezenlijke strategische risico's kan ingrijpen noodzakelijk zijn. Maar niet ieder verschil is zo'n grens. Soms is een besluit dat niet jouw voorkeur heeft nog steeds verantwoord genoeg om te laten bestaan. 

Misschien is juist dat een interessante plek om naar je eigen leiderschap te kijken. Denk eens terug aan de laatste keer dat iemand zelfstandig een keuze maakte die wezenlijk afweek van wat jij zelf zou hebben gedaan. Niet om te beoordelen of je goed of fout reageerde, maar om te onderzoeken wat er vervolgens gebeurde. Bleef de beslissing werkelijk bij de ander? Kon je jouw perspectief toevoegen zonder dat het automatisch de uitkomst werd? Was er ruimte voor een andere route, of werd de medewerker uiteindelijk toch naar jouw oplossing geleid? 

Daar wordt iets zichtbaar wat een gesprek over leiderschapsstijl zelden laat zien. Niet hoeveel ruimte je van plan bent te geven, maar hoeveel verschil die ruimte werkelijk kan verdragen. 

Een leider kan zeggen: “Ik vertrouw erop dat jij dit kunt.” Dat kan oprecht zijn en voor een medewerker veel betekenen. Maar misschien wordt de werkelijke omvang van dat vertrouwen pas zichtbaar wanneer die medewerker antwoordt: 

“Dank je. Dan doe ik het anders dan jij.” 

De ruimte die daarna overblijft, is waarschijnlijk de ruimte die er werkelijk was. 

 ***