Onder De Oppervlakte #012

Niemand kiest voor het oude. En toch kan het terugkeren. 

Soms lijkt het achteraf bijna alsof een verandering nooit werkelijk heeft plaatsgevonden. Een medewerker die had geleerd eerder zijn grens aan te geven, neemt geleidelijk weer steeds meer op zich. Een team dat meer verantwoordelijkheid zou nemen, kijkt bij moeilijke besluiten opnieuw naar de leidinggevende. Een leider die bewust meer ruimte wilde geven, merkt dat hij onder druk toch weer steeds vaker zelf beslist. 

Het is verleidelijk om daar één persoon voor verantwoordelijk te maken. De medewerker is teruggevallen. Het team neemt zijn verantwoordelijkheid niet. De leidinggevende kan blijkbaar toch niet loslaten. 

Maar wat als niemand bewust heeft besloten om terug te gaan? 

Wat als ieder afzonderlijk moment zelfs begrijpelijk was? 

Dan moeten we misschien anders kijken naar wat een patroon eigenlijk is. 

Een patroon zit niet alleen in iemand 

Stel je een team voor waarin de leidinggevende jarenlang veel verantwoordelijkheid naar zich toe heeft getrokken. Wanneer iets ingewikkeld werd, hakte zij de knoop door. Wanneer een deadline onder druk kwam, nam zij werk over. Wanneer onduidelijkheid ontstond, gaf zij richting. 

Het team raakte daar geleidelijk op ingesteld. Niet omdat medewerkers niet wilden nadenken, maar omdat zij leerden dat bij echte spanning uiteindelijk toch naar boven werd gekeken. En de leidinggevende raakte op haar beurt gewend aan een team dat op beslissende momenten naar haar keek. 

Op een gegeven moment ziet zij het patroon. Ze wil anders gaan leiden en besluit meer ruimte te geven. Tijdens vergaderingen stelt ze vaker vragen, laat ze stiltes bestaan en legt ze besluiten bewust bij het team. 

Aanvankelijk gebeurt er iets nieuws. 

Totdat er een belangrijk project dreigt vast te lopen. 

De tijdsdruk loopt op. Er zijn verschillende meningen en niemand lijkt de knoop door te hakken. De medewerkers kijken naar hun leidinggevende. Zij voelt hoe de verantwoordelijkheid bij haar terechtkomt. Misschien ook hoe bekend die positie voelt. Nog één dag vertraging kan grote gevolgen hebben. 

Dus neemt ze een besluit. 

Een begrijpelijk besluit. 

Het team ervaart duidelijkheid en gaat weer verder. De leidinggevende ervaart dat er eindelijk beweging komt. Niemand heeft besloten het oude patroon te herstellen. 

En toch is precies dát een beetje gebeurd. 

Het oude hoeft niemand te willen 

Dit is een van de redenen waarom patronen zo hardnekkig kunnen zijn. We zoeken hun oorsprong gemakkelijk in het gedrag van één persoon: zij controleert te veel, hij neemt te weinig verantwoordelijkheid, zij bewaakt haar grenzen niet, hij spreekt zich onvoldoende uit. 

Maar veel van wat zich tussen mensen herhaalt, wordt niet door één persoon geproduceerd. 

Het krijgt vorm in de wisselwerking. 

De leidinggevende neemt over omdat het team afwacht. Het team wacht af omdat de leidinggevende uiteindelijk overneemt. Degene die altijd helpt, springt bij omdat anderen op hem rekenen. Anderen gaan op hem rekenen omdat hij steeds bijspringt. Iemand voelt zich verantwoordelijk voor de sfeer en probeert spanning snel te herstellen. De omgeving raakt eraan gewend dat diegene spanning opvangt en laat daardoor misschien zelf iets langer liggen. 

Wie begon? 

Na verloop van tijd is dat vaak nauwelijks nog de interessantste vraag. De verschillende reacties zijn op elkaar afgestemd geraakt. Wat de één doet, verandert de werkelijkheid waarop de ander vervolgens reageert. 

Daarom kan een patroon blijven bestaan zonder dat iemand het patroon heeft gekozen. 

Wanneer één iemand beweegt 

Dat maakt ook begrijpelijk waarom individuele verandering soms zo kwetsbaar is. 

Stel dat degene die altijd conflicten dempt besluit dat niet langer automatisch te doen. Tijdens een gespannen overleg voelt hij de bekende impuls om iets luchtigs te zeggen, samen te vatten of de partijen dichter bij elkaar te brengen. Dit keer doet hij het niet. 

Er valt een stilte. 

Voor hem is dat misschien een belangrijke verandering. Maar voor de anderen ontstaat tegelijkertijd een werkelijkheid die zij minder goed kennen. De spanning blijft in de ruimte. Iemand anders wordt onrustig. Een collega kijkt naar hem alsof ze wacht op wat hij normaal gesproken zou doen. Misschien vraagt iemand uiteindelijk: “Kun jij even samenvatten waar we nu staan?” 

Niemand zegt: word weer wie je was. 

Toch kan de uitnodiging daartoe voelbaar worden. 

En wanneer hij vervolgens alsnog de spanning opvangt, betekent dat niet noodzakelijk dat zijn eerdere inzicht verdwenen is. Op dat moment kan het oude antwoord eenvoudig opnieuw heel begrijpelijk zijn geworden. 

Hier komt Positie in beeld 

Binnen Human Shift kijken we daarom niet alleen naar zichtbaar gedrag. We proberen te begrijpen van waaruit iemand zichzelf, de ander en de situatie op een bepaald moment beleeft. Dat noemen we Positie. 

Positie is geen persoonlijkheidstype en ook geen vaste plek die iemand eenmaal inneemt. Het is de organiserende samenhang van waaruit een situatie betekenis krijgt: wat iemand opmerkt, wat belangrijk of bedreigend voelt, welke verantwoordelijkheid hij ervaart en welke mogelijkheden tot handelen op dat moment beschikbaar lijken.  

Dat onderscheid is belangrijk. Want dezelfde vergadering kan voor verschillende mensen een andere werkelijkheid zijn. Waar de één een stilte ervaart waarin het team ruimte krijgt om zelf te denken, kan een ander dezelfde stilte beleven als een situatie waarin niemand verantwoordelijkheid neemt. Waar de één een grens ziet als gezonde duidelijkheid, kan een ander haar ervaren als het risico dat iets belangrijks blijft liggen. 

En ook voor dezelfde persoon kan die werkelijkheid veranderen. Wat in een rustige trainingssituatie vanzelfsprekend voelt, kan onder tijdsdruk, relationele spanning of grote verantwoordelijkheid ineens anders verschijnen. Weten wat je anders wilt doen is dan nog steeds waardevol, maar het bepaalt niet automatisch wat op het beslissende moment logisch voelt. 

Daar raakt #012 aan een belangrijk uitgangspunt van Human Shift: Positie is geen verborgen oorzaak die lineair gedrag produceert. Mensen, hun ervaringen, hun relaties en hun context beïnvloeden elkaar voortdurend. Nieuwe ervaringen kunnen daardoor ook bijdragen aan een andere Positie en aan nieuwe mogelijkheden om te handelen.  

Verandering vraagt meer dan een nieuwe afspraak 

Daarom is het niet genoeg dat de leidinggevende uit ons voorbeeld besluit meer los te laten en het team belooft meer verantwoordelijkheid te nemen. Die afspraken kunnen belangrijk zijn, maar de werkelijke verandering wordt zichtbaar wanneer het spannend wordt. 

Wat gebeurt er wanneer niemand onmiddellijk een antwoord heeft? Kan de leidinggevende de neiging om in te grijpen opmerken zonder haar automatisch te volgen? Kan het team de onzekerheid van zelf moeten kiezen verdragen zonder het besluit alsnog naar boven te duwen? En misschien nog belangrijker: kunnen zij samen ervaren dat een moeilijke situatie óók anders kan verlopen? 

Daar ontstaat iets wat een afspraak alleen niet kan geven: een nieuwe ervaring. 

De leidinggevende kan ervaren dat niet onmiddellijk ingrijpen niet automatisch tot chaos leidt. Het team kan ervaren dat verantwoordelijkheid nemen mogelijk is zonder eerst zekerheid van boven te krijgen. En de volgende keer dat er druk ontstaat, is de werkelijkheid daardoor misschien nét iets anders georganiseerd. 

Niet omdat het oude patroon is weggepraat. 

Maar omdat er iets nieuws naast is komen te staan. 

Onder de oppervlakte 

Misschien is dat uiteindelijk wat we missen wanneer we zeggen dat mensen of organisaties “terugvallen in oude patronen”. Die formulering suggereert al snel dat het oude ergens in mensen klaar lag en opnieuw naar buiten kwam. 

Maar patronen bestaan niet alleen in mensen. Ze kunnen zich ook tussen mensen organiseren. 

Daarom kan werkelijke verandering nooit uitsluitend de opdracht zijn van degene die moet bewegen. Als diens omgeving precies dezelfde antwoorden blijft geven op ieder nieuw gedrag, wordt veranderen buitengewoon moeilijk. Omgekeerd kan één andere reactie soms al iets openen wat eerder nauwelijks beschikbaar leek. 

Dat maakt verandering minder eenvoudig, maar misschien ook hoopvoller. 

We hoeven niet eerst iedereen volledig te veranderen voordat er iets nieuws kan ontstaan. Soms begint het met één moment waarop het vertrouwde antwoord niet automatisch wordt herhaald — en waarop de mensen die daarbij betrokken zijn samen ontdekken dat de werkelijkheid daarna niet instort. 

Het oude patroon hoeft door niemand gekozen te worden om terug te keren. Maar precies daarom kan een nieuwe ervaring ook méér veranderen dan alleen het gedrag van één persoon. 

***