Voor Leiders #015

Wanneer oplossen zelf onderdeel wordt van het vraagstuk

Stel dat het verzuim binnen een organisatie oploopt. De cijfers verschijnen in het directieoverleg, HR deelt de analyse en al snel ligt de vraag op tafel wat eraan gedaan kan worden. Misschien wordt een extern bureau gevraagd mee te denken, komt er een programma rond mentale gezondheid of worden leidinggevenden getraind in het eerder herkennen van signalen. Het zijn logische stappen. Wie verantwoordelijkheid draagt, wil niet blijven toekijken terwijl mensen uitvallen.

Toch gebeurt er op zo’n moment nog iets anders. Het stijgende verzuim doet namelijk niet alleen iets met medewerkers; het doet ook iets met degenen die ervoor verantwoordelijk worden gehouden. Een bestuurder kan druk ervaren vanuit de raad van toezicht, een directeur ziet continuïteit in gevaar komen en een leidinggevende merkt dat het steeds moeilijker wordt de bezetting rond te krijgen. Het vraagstuk dat onderzocht moet worden, raakt daarmee ook degene die het onderzoek leidt.

Precies daar wordt Positie relevant voor leiderschap.

Onder druk kan de werkelijkheid smaller gaan verschijnen. Waar eerst ruimte was voor nieuwsgierigheid, ontstaat urgentie. Waar meerdere verklaringen mogelijk waren, groeit de behoefte aan duidelijkheid. En waar een complex vraagstuk misschien tijd nodig heeft, voelt wachten al snel als onvoldoende leiderschap. Een plan, een interventie of een meetbaar doel geeft dan niet alleen richting aan de organisatie, maar kan ook iets doen met de onzekerheid van de leider zelf.

Dat maakt handelen niet verkeerd. Het maakt het wel interessant om te onderzoeken van waaruit het handelen ontstaat.

Een leider die ervaart dat hij het probleem moet oplossen, zal andere vragen stellen dan een leider die zichzelf toestaat nog niet te weten wat er precies gaande is. De eerste kan vooral zoeken naar oorzaken, maatregelen en resultaten. De tweede kan langer nieuwsgierig blijven naar wat verschillende mensen ervaren, welke patronen zich tussen afdelingen organiseren, welke besluiten onbedoelde gevolgen hebben en welke vanzelfsprekendheden misschien nooit meer ter discussie worden gesteld.

Het verschil zit dan niet in daadkracht tegenover passiviteit. Ook onderzoekend leiderschap kan buitengewoon daadkrachtig zijn. Het verschil zit in wat er beschikbaar blijft terwijl de druk toeneemt.

Dat is misschien juist bij stress en verzuim belangrijk. Wanneer een organisatie snel naar een oplossing beweegt, kan zij onbedoeld dezelfde logica reproduceren die zij probeert te veranderen: er is een probleem, het moet worden beheerst, iemand moet verantwoordelijkheid nemen en de uitkomst moet zo snel mogelijk weer op orde zijn. Wat op organisatieniveau als daadkracht wordt gewaardeerd, kan daarmee verrassend veel lijken op wat medewerkers individueel soms jarenlang hebben gedaan.

Niet iedere organisatie zal dat patroon kennen en niet ieder verzuimvraagstuk vraagt om dezelfde analyse. Soms is de oorzaak relatief concreet en moet er simpelweg worden gehandeld. Maar juist wanneer problemen hardnekkig terugkeren ondanks eerdere interventies, verdient ook de Positie van waaruit leiders naar het probleem kijken een plaats in het onderzoek.

Misschien is dat een van de lastigste vormen van leiderschap: beseffen dat je niet buiten de werkelijkheid staat die je probeert te veranderen. Je kijkt ernaar vanuit een Positie, geeft er betekenis aan, neemt besluiten en organiseert daarmee opnieuw een werkelijkheid waarin anderen hun eigen Positie innemen.

De vraag is daarom niet alleen welke oplossing jij als leider kiest.

De vraag is ook wie jij wordt op het moment dat er iets opgelost moet worden.

En misschien begint werkelijk leiderschap soms precies daar: niet bij het snelste antwoord, maar bij het vermogen om te onderzoeken wat jouw behoefte aan een antwoord je nog laat zien — en wat niet.

 ***