Voor Leiders #011

Vraag niet alleen of iedereen weer is opgeladen 

De eerste teamvergadering na de vakantie heeft vaak iets lichts. Mensen vertellen waar ze zijn geweest. Er wordt gelachen. Gezichten ogen ontspannen. De energie in de ruimte voelt anders dan voor de zomer. 

Als leider kun je denken: Mooi. We kunnen er weer tegenaan. 

En natuurlijk ligt er werk. Projecten moeten worden hervat. Besluiten wachten. Misschien staat er een druk najaar voor de deur. 

Maar onder die vanzelfsprekende gedachte ligt een andere vraag: Waar moeten mensen eigenlijk opnieuw tegenaan? 

Nieuwe energie voor dezelfde werkelijkheid 

Inspanning is niet het probleem. Werk mag iets van mensen vragen. Uitdaging, verantwoordelijkheid en tijdelijke druk kunnen betekenisvol zijn. Mensen hoeven niet voortdurend ontspannen te zijn om gezond te functioneren. 

Herstel hoort bij dat ritme. 

Het wordt anders wanneer mensen vooral moeten herstellen om structureel dezelfde omstandigheden te kunnen blijven verdragen. 

Wanneer agenda’s na de vakantie onmiddellijk vol lopen. Wanneer er meer prioriteiten zijn dan werkelijk uitgevoerd kunnen worden. Wanneer mensen worden aangemoedigd hun grenzen te bewaken, maar de planning alleen haalbaar blijft wanneer zij die grenzen overschrijden. Wanneer eigenaarschap belangrijk wordt genoemd, maar medewerkers bij onzekerheid ervaren dat beslissingen uiteindelijk toch weer boven hen worden genomen. 

Dan is de vraag niet alleen of medewerkers voldoende herstellen. 

Dan moeten we ook kijken naar de werkelijkheid waarin zij iedere ochtend terugkeren. 

Mensen luisteren naar meer dan wat leiders zeggen 

Veel organisaties hebben inmiddels aandacht voor welzijn. Er zijn programma’s rond vitaliteit, mentale gezondheid en duurzame inzetbaarheid. Medewerkers worden gestimuleerd om voldoende te bewegen, pauzes te nemen, grenzen aan te geven en verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gezondheid. 

Dat kan waardevol zijn.  

Maar mensen leren niet alleen van wat een organisatie zegt. 

Ze leren ook van wat er iedere dag gebeurt. 

Een leider kan zeggen: Je hoeft ’s avonds niet op mijn mail te reageren. 

Maar wanneer de mensen die dat wél doen zichtbaar sneller informatie krijgen, meer betrokken lijken of waardering ontvangen, ontstaat een andere boodschap. 

Een organisatie kan zeggen: Bewaak je grenzen. 

Maar wanneer iedere grens onmiddellijk een probleem oplevert dat de medewerker vervolgens zelf moet oplossen, leert die medewerker dat een grens weliswaar toegestaan is — zolang zij geen consequenties heeft. 

Een leider kan zeggen: Ik wil dat jullie meer eigenaarschap nemen. 

Maar wanneer hij bij de eerste serieuze tegenvaller de verantwoordelijkheid weer naar zich toetrekt, leert het team iets anders. 

De dagelijkse werkelijkheid is uiteindelijk overtuigender dan het beleid op papier. 

En jij staat daar als leider niet buiten 

Dat maakt leiderschap ingewikkelder dan simpelweg ‘het goede voorbeeld geven’. 

Want ook jij keert terug van vakantie. 

Misschien heb je jezelf voorgenomen om meer ruimte te geven. Minder operationeel betrokken te zijn. Niet ieder probleem zelf op te lossen. Duidelijker prioriteiten te stellen. 

En dan loopt een belangrijk project achter. Een klant dreigt te vertrekken. Een medewerker maakt een fout. Het bestuur vraagt zekerheid. De cijfers vallen tegen. 

Op zo'n moment verandert niet alleen de situatie. Ook wat verantwoord leiderschap voor jou betekent, kan veranderen. 

Loslaten voelde vorige week nog als vertrouwen. Onder druk kan hetzelfde loslaten ineens als nalatigheid verschijnen. 

Ruimte geven kan aanvoelen als onvoldoende regie. Niet onmiddellijk ingrijpen als een risico waarvoor jij uiteindelijk verantwoordelijk wordt gehouden. 

En voor je het weet, doe je precies wat je je had voorgenomen minder te doen. Je neemt over. Je controleert. Je versnelt. Je beslist. 

Niet noodzakelijk omdat je niet weet hoe goed leiderschap eruitziet. 

Maar omdat onder druk een andere werkelijkheid aan jou verschijnt. 

Wat jouw team vervolgens leert 

Daarom is leiderschap nooit alleen individueel gedrag. 

Wat jij doet, wordt onderdeel van de werkelijkheid van anderen. 

Stel dat je team meer eigenaarschap moet ontwikkelen. Zolang alles goed gaat, geef je ruimte. Dan ontstaat er een probleem. Het team twijfelt. De stilte duurt voort. Je voelt de tijdsdruk en grijpt in. Voor jou kan dat voelen als het nemen van verantwoordelijkheid. Maar het team doet tegelijkertijd een andere ervaring op: 

Wanneer het werkelijk spannend wordt, neemt onze leidinggevende het uiteindelijk toch over. 

De volgende keer wachten medewerkers misschien iets langer. Ze leggen een probleem eerder bij jou neer. Of presenteren pas een voorstel wanneer vrijwel ieder risico is afgedekt. 

Jij ziet hun terughoudendheid en denkt: Ze pakken nog steeds onvoldoende eigenaarschap. 

En dus stuur je steviger. 

Zo kunnen leider en team samen precies de werkelijkheid organiseren die beiden eigenlijk willen veranderen. 

Jij neemt over omdat zij afwachten. 
Zij wachten af omdat jij uiteindelijk overneemt. 

Niemand hoeft dat patroon bewust te kiezen. Toch wordt het steeds aannemelijker. 

Leiderschap maakt ervaringen mogelijk 

Daar ligt ook de ruimte voor verandering. 

Als leider kun je de Positie van een ander niet rechtstreeks veranderen. Je kunt mensen niet simpelweg vertellen dat ze zich veiliger moeten voelen, meer eigenaarschap moeten nemen of beter hun grenzen moeten bewaken. 

Maar je hebt wél invloed op de ervaringen die binnen het werk mogelijk worden. Wanneer jij een stilte niet onmiddellijk opvult, kan een team ervaren dat het zelf tot een antwoord kan komen. Wanneer iemand een grens aangeeft en jij niet onmiddellijk vraagt hoe degene het ontstane probleem gaat oplossen, kan die medewerker ervaren dat een grens werkelijk mag bestaan. Wanneer jij zegt dat iets prioriteit heeft en daarom zichtbaar iets anders schrapt, ervaren mensen dat prioriteren meer is dan alles belangrijk noemen in een andere volgorde. Wanneer je onzekerheid kunt verdragen zonder onmiddellijk controle terug te nemen, kan een team ontdekken dat verantwoordelijkheid ook blijft bestaan wanneer het spannend wordt. En wanneer jij zelf tijdens verlof werkelijk niet beschikbaar bent, hoeft niemand uit jouw team te raden wat ‘je mag loslaten’ in de praktijk betekent. 

Dat lijken kleine momenten. Maar precies daar wordt cultuur gemaakt. Niet alleen in waarden, programma’s of leiderschapsmodellen. 

Cultuur ontstaat ook in wat mensen iedere dag meemaken wanneer het erop aankomt. 

Een grens moet iets veranderen 

Neem grenzen. Veel organisaties zeggen dat medewerkers hun grenzen beter moeten bewaken. 

Maar een werkelijke grens heeft consequenties.  

Wanneer iemand zegt dat zijn draagkracht bereikt is, kan er niet automatisch dezelfde hoeveelheid werk blijven liggen met de opdracht om slimmer te organiseren. Wanneer een team onvoldoende capaciteit heeft voor vijf prioriteiten, lost een training in timemanagement dat niet op. En wanneer iedereen geacht wordt verantwoordelijkheid te nemen, moet ook duidelijk zijn welke verantwoordelijkheid níét bij iemand hoort. 

Een grens die niets mag veranderen aan werk, planning of verwachtingen is nauwelijks een grens. 

Dan wordt begrenzen opnieuw een individuele opdracht binnen een werkelijkheid die zelf intact blijft. 

Leiderschap begint daarom soms niet met iets toe te voegen, maar met iets weg te halen. 

Een prioriteit. Een verwachting. Een vergadering. Een impliciete beschikbaarheidsnorm. Een verantwoordelijkheid die al jaren bij de verkeerde persoon ligt. 

Maak van terugkeer een leiderschapsmoment 

Misschien besteden we daarom te weinig aandacht aan de periode ná een vakantie. 

We regelen overdrachten voordat iemand vertrekt. We zetten automatische antwoorden aan. We wensen elkaar een fijne vakantie. En bij terugkomst verwachten we bijna onmiddellijk dat iedereen weer volledig meedraait. 

Maar juist die terugkeer kan informatie opleveren. 

Niet door in het eerste teamoverleg te vragen: Wie heeft er last van stress? 

Of: Wie kan het werk eigenlijk niet aan? 

Wel door samen nieuwsgierig te worden naar de organisatie van het werk. 

Wat liep in de eerste week onmiddellijk weer vol? Welke prioriteiten concurreren opnieuw met elkaar? Welke verantwoordelijkheid komt steeds bij dezelfde mensen terecht? Welke afspraken over bereikbaarheid blijken in de praktijk nauwelijks houdbaar? Waar ontstaat onnodige afhankelijkheid? Wat kost opvallend veel energie zonder voldoende bij te dragen aan het doel? 

En misschien de spannendste vraag: Wat doen wij als leiders zodra tijd, resultaat of zekerheid onder druk komt te staan? 

Want juist daar wordt zichtbaar of de werkelijkheid werkelijk veranderd is. 

Van herstelbeleid naar een herstelbare organisatie 

Een duurzame organisatie is geen organisatie waarin niemand moe wordt. Ook niet een organisatie zonder deadlines, spanning of moeilijke periodes. Dat zou onrealistisch zijn. 

Interessanter is misschien het idee van een herstelbare organisatie. Een organisatie waarin inspanning en herstel elkaar werkelijk kunnen afwisselen. Waar mensen niet tegen de cultuur in hoeven te handelen om een grens te bewaken. Waar tijdelijk extra inspannen niet ongemerkt de permanente norm wordt. Waar eigenaarschap ook blijft bestaan wanneer het spannend wordt. Waar leiders niet alleen vragen hoe medewerkers beter kunnen omgaan met belasting, maar ook bereid zijn te veranderen wat onnodige belasting veroorzaakt. En waar herstel niet uitsluitend iets is wat mensen in hun eigen tijd moeten organiseren om maandag weer bruikbaar te zijn. 

Dat vraagt geen organisatie zonder druk. 

Het vraagt om een organisatie waarin druk niet automatisch bepaalt wie mensen moeten worden om te kunnen blijven functioneren. 

De vraag voor leiders 

Dus wanneer je team na de zomer uitgerust terugkomt, geniet daar vooral van. Vraag hoe de vakantie was. Luister naar de verhalen. En wees blij met de energie die terug is. 

Maar beschouw die energie niet als een nieuwe voorraad die de organisatie de komende maanden opnieuw kan opgebruiken. 

Kijk ook naar wat er gebeurt zodra het werk weer op gang komt. 

Wat wordt onmiddellijk opnieuw vanzelfsprekend? Wie neemt weer alles op zich? Waar verdwijnt ruimte? Welke oude verdeling van verantwoordelijkheid keert terug? En wat doe jij zelf zodra de eerste echte druk ontstaat? 

Vraag daarom niet alleen: Zijn onze mensen weer opgeladen? 

Vraag: Welke werkelijkheid wachtte bij hun terugkomst op hen? 

En nog belangrijker: Welke werkelijkheid helpen wij als leiders iedere dag opnieuw organiseren? 

Misschien begint duurzame inzetbaarheid niet bij mensen die steeds beter leren herstellen. 

Misschien begint zij bij organisaties en leiders die niet langer vanzelfsprekend vinden dat mensen steeds opnieuw van dezelfde werkelijkheid moeten herstellen. 

 ***