Onder De Oppervlakte #007

Waarom uitgesproken patronen toch terugkeren

Er zijn momenten waarop een team precies lijkt te begrijpen wat er speelt.

Mensen spreken eerlijk uit wat hen bezighoudt. Een terugkerend patroon wordt zichtbaar. Er ontstaat herkenning en soms zelfs opluchting. Nieuwe afspraken worden gemaakt en iedereen verlaat de ruimte met de oprechte intentie het voortaan anders te doen.

En toch gebeurt er enkele weken later vaak iets opmerkelijks.

Zodra de druk toeneemt, een resultaat tegenvalt of een conflict ontstaat, keert het oude patroon terug. De leidinggevende neemt opnieuw de controle over. Medewerkers worden voorzichtiger. Besluiten worden weer buiten het team genomen. Mensen spreken zich minder uit of blijven langer dragen dan zij eigenlijk kunnen.

Achteraf zien de betrokkenen meestal precies wat er gebeurde. Maar op het beslissende moment voelde het oude gedrag opnieuw logisch.

Hoe kan dat?

Zichtbaar maken is niet altijd veranderen

Veel organisatieontwikkeling begint bij zichtbaar gedrag.

Een team moet opener communiceren. Een leidinggevende moet meer ruimte geven. Medewerkers moeten eigenaarschap tonen. Afdelingen moeten beter samenwerken en mensen moeten elkaar eerder aanspreken.

Dat zijn begrijpelijke en vaak noodzakelijke ambities.

Wanneer het gewenste gedrag niet ontstaat, zoeken we naar wat zich onder de zichtbare werkelijkheid bevindt. We onderzoeken overtuigingen, onderlinge spanningen, onuitgesproken verwachtingen, oude gebeurtenissen en informele patronen.

Het bespreekbaar maken daarvan kan waardevol zijn. Mensen krijgen taal voor wat zij al langer voelden. Er ontstaat begrip voor elkaars reacties en er kan ruimte komen voor een ander gesprek.

Toch is ook dat niet altijd voldoende.

Een patroon kan worden herkend en uitgesproken, terwijl de omstandigheden waarin het ontstond grotendeels onveranderd blijven. Zodra spanning of onzekerheid terugkeert, verschijnt daardoor opnieuw dezelfde werkelijkheid.

En vanuit die werkelijkheid voelt ook het oude gedrag weer vanzelfsprekend.

Wanneer controle noodzakelijk begint te voelen

Stel je een directeur voor die zich vóór een vergadering voorneemt om vooral te luisteren.

De afgelopen weken heeft hij/zij gehoord dat besluiten te snel worden genomen en dat zijn/haar managementteam weinig ruimte ervaart voor twijfel of tegenspraak. Hij/Zij herkent de feedback. Boven aan zijn/haar notitieblok schrijft hij/ze drie woorden:

Vertragen. Vragen. Vertrouwen.

Aan het begin van de vergadering lukt dat. Hij/Zij luistert, stelt open vragen en laat zijn/haar managers zich uitspreken.

Dan blijken de cijfers tegen te vallen. Een belangrijk project loopt verder uit; de kosten nemen toe en de Raad van Toezicht verwacht snel een overtuigende toelichting.

Op dat moment verandert er iets.

Zijn/Haar ademhaling wordt oppervlakkiger. Zijn/Haar aandacht richt zich steeds sterker op alles wat nog niet geregeld is. De aarzelende uitleg van een manager klinkt niet langer als informatie die onderzocht kan worden, maar als een teken dat deze manager onvoldoende overzicht heeft.

Nog voordat de manager is uitgesproken, stelt hij/zij een tweede vraag. Daarna een derde. Zijn/Haar toon wordt directer. Hij/Zij verdeelt de verantwoordelijkheden opnieuw en besluit zelf bij het volgende projectoverleg aan te sluiten.

Aan het einde van de vergadering zijn de acties helder.

Maar het eigenaarschap in de kamer is kleiner geworden.

Het probleem is niet dat de directeur het niet wist

De directeur beschikte over de juiste kennis. Zijn/Haar intentie was oprecht en waarschijnlijk had hij/zij ook de vaardigheden om anders te handelen.

Toch voelde controle op het beslissende moment noodzakelijker dan vertrouwen.

Dat kwam niet doordat zijn/haar waarden plotseling veranderden. De werkelijkheid deed zich anders aan hem/haar voor. Wat eerst een gesprek was waarin verschillende perspectieven mochten bestaan, werd onder druk een risico dat snel beheerst moest worden.

Ook zijn/haar lichaam deed mee. Zijn/Haar ademhaling veranderde en zijn/haar aandacht vernauwde. De ruimte om te vertragen en nieuwsgierig te blijven werd kleiner.

Vanuit die beleefde werkelijkheid nam hij/zij een andere Positie in.

Hij/Zij ging niet langer naast haar managers staan om samen te onderzoeken wat er speelde. Hij/Ze kwam tegenover het risico te staan dat hij/zij meende te moeten beheersen. Vanuit die Positie werd ingrijpen logisch.

Niemand kiest het patroon en toch ontstaat het

De managers ervaren dat hun ruimte kleiner wordt. Ze worden voorzichtiger, brengen minder onvolgroeide ideeën in en wachten voortaan liever tot voorstellen volledig zijn uitgewerkt.

Die voorzichtigheid bevestigt vervolgens de indruk van de directeur dat hij/zij steviger moet sturen.

Hoe meer hij/zij overneemt, hoe minder initiatief hij/zij ziet. Hoe minder de managers ervaren dat initiatief werkelijk welkom is, hoe meer zij afwachten.

Niemand heeft bewust besloten dit patroon te creëren. Toch organiseert iedereen eraan mee.

Na verloop van tijd ontstaat er een gedeelde werkelijkheid. Mensen leren wat binnen deze omgeving veilig, verstandig en mogelijk is. Niet uit de formele waarden of de gemaakte afspraken, maar uit wat zij dagelijks ervaren.

De organisatie kan eigenaarschap belangrijk noemen, terwijl medewerkers leren dat zekerheid veiliger is dan experimenteren. Zij kan openheid stimuleren, terwijl mensen ervaren dat twijfel onder druk vooral tot extra controle leidt.

De formele boodschap en de beleefde werkelijkheid beginnen dan uit elkaar te lopen.

De organiserende werkelijkheid

Binnen Human Shift noemen we deze gedeelde dynamiek de organiserende werkelijkheid.

Zij ontstaat uit de voortdurende ontmoetingen tussen mensen en beïnvloedt vervolgens opnieuw hoe mensen situaties beleven, welke Positie zij innemen en hoe zij handelen.

Daarom zijn patronen zo hardnekkig.

Ze bestaan niet alleen in het gedrag van afzonderlijke mensen. Ze worden voortdurend bevestigd in de wisselwerking tussen mensen, relaties, leiderschap en de organisatiecontext.

Ook systeemdruk speelt daarin een rol. Werkdruk, personeelstekorten, tegengestelde belangen, voortdurende verandering en een gebrek aan herstelruimte beïnvloeden wat mensen kunnen dragen. Onder langdurige druk kan controleren verstandiger voelen, zwijgen veiliger en overnemen verantwoordelijker.

Het gedrag is dan niet onbegrijpelijk. Het past bij de werkelijkheid zoals mensen die zijn gaan beleven.

Een andere vraag stellen

Wanneer een patroon terugkeert, is de gebruikelijke reactie om opnieuw aandacht te vragen voor het gewenste gedrag.

We herhalen de afspraken, organiseren een vervolgtraining of spreken mensen aan op hun verantwoordelijkheid.

Dat kan nodig zijn, maar Human Shift nodigt uit om eerst een andere vraag te stellen:

Welke werkelijkheid maakt dat dit gedrag voor deze mensen logisch is geworden?

Die vraag verandert de manier waarop we naar gedrag kijken.

We zien controle niet uitsluitend als een leiderschapsprobleem, maar onderzoeken ook welke risico’s de leider ervaart. We beschouwen zwijgen niet alleen als een gebrek aan moed, maar vragen wat mensen hebben geleerd over de mogelijke gevolgen van spreken. We zien overbelasting niet alleen als een individueel grensprobleem, maar onderzoeken welke verantwoordelijkheden en verwachtingen mensen zijn gaan dragen.

Gedrag wordt daarmee geen eindpunt van de analyse. Het wordt een ingang naar de werkelijkheid waaruit het ontstaat.

Duurzame verandering

Duurzame verandering ontstaat niet uitsluitend doordat mensen begrijpen wat zij anders moeten doen.

Zij ontstaat wanneer mensen in de dagelijkse praktijk een andere werkelijkheid kunnen ervaren.

Wanneer een leidinggevende ook bij tegenvallende resultaten ruimte laat bestaan. Wanneer een kritische vraag werkelijk welkom blijkt. Wanneer een fout niet alleen in theorie, maar ook op het beslissende moment als leermogelijkheid wordt behandeld. Wanneer verantwoordelijkheid bij medewerkers kan blijven zonder dat zij er alleen voor komen te staan.

Dan verandert niet alleen het gesprek. Er verandert iets in wat mensen als veilig, logisch en mogelijk ervaren.

Vanuit die nieuwe werkelijkheid kunnen andere Posities ontstaan. En vanuit die Posities wordt ook ander gedrag mogelijk.

Misschien is dat waarom uitgesproken patronen soms toch terugkeren. We hebben dan wel gesproken over wat er gebeurt, maar nog onvoldoende veranderd waaruit het steeds opnieuw ontstaat.

De vraag is daarom niet alleen: Welk patroon willen we doorbreken?

Maar vooral: Welke werkelijkheid moeten wij samen anders gaan organiseren, zodat dit patroon niet langer noodzakelijk voelt?

***