Voor Leiders #008
Wat doe jij wanneer iemand werkelijk begint te veranderen?
Veel leiders zeggen dat zij verandering belangrijk vinden.
Ze willen medewerkers die eigenaarschap nemen, zich uitspreken, grenzen aangeven en verantwoordelijkheid dragen. Ze investeren in leiderschapsontwikkeling, teamtrainingen, coaching en cultuurprogramma’s om die beweging mogelijk te maken.
Tijdens zulke trajecten worden mensen uitgenodigd om iets anders te proberen. Om eerlijker te zijn. Meer initiatief te nemen. Minder over te nemen. Eerder te begrenzen. Twijfel uit te spreken en moeilijke onderwerpen niet langer te vermijden.
Maar wat gebeurt er wanneer iemand dat na afloop werkelijk gaat doen?
Daar begint de echte test. Niet alleen voor de deelnemer. Ook voor de leider.
Nieuw gedrag is niet altijd onmiddellijk prettig
We spreken gemakkelijk positief over verandering zolang zij nog een ambitie is. Eigenaarschap klinkt aantrekkelijk. Tegenspraak is belangrijk. Openheid, autonomie en psychologische veiligheid staan in vrijwel iedere leiderschapsvisie.
Maar nieuw gedrag kan in de dagelijkse praktijk ongemakkelijk zijn.
Een medewerker die eigenaarschap neemt, kan een andere keuze maken dan jij zelf zou maken.
Iemand die zich werkelijk uitspreekt, kan iets benoemen wat je liever niet hoort.
Een collega die eerder een grens aangeeft, laat werk liggen dat vervolgens opnieuw verdeeld moet worden.
Een manager die minder overneemt, kan tijdelijk accepteren dat een proces langzamer verloopt of dat iemand een fout maakt.
Verandering verstoort bestaande vanzelfsprekendheden. Daarom blijkt pas in de reactie op dat ongemak hoeveel ruimte het nieuwe gedrag werkelijk krijgt.
De medewerker die zich eindelijk uitspreekt
Stel je een medewerker voor die tijdens een traject heeft onderzocht waarom hij zich tijdens vergaderingen vaak inhoudt. Hij ontdekt dat hij kritische vragen zorgvuldig verpakt, uit angst om als lastig of negatief te worden gezien. Tijdens het programma oefent hij om eerder en directer te benoemen wat hem opvalt. In de eerstvolgende vergadering probeert hij het. Hij zegt dat een voorgesteld besluit volgens hem risico’s bevat die onvoldoende zijn onderzocht.
De leider kan op verschillende manieren reageren. Zij kan vertragen en vragen wat hij precies ziet. Zij kan hem bedanken en de onzekerheid samen met het team onderzoeken. Maar zij kan ook onmiddellijk uitleggen waarom het besluit noodzakelijk is. Misschien benadrukt zij de tijdsdruk, verdedigt zij de eerdere afwegingen of maakt zij duidelijk dat het onderwerp al uitgebreid is besproken.
Haar reactie hoeft niet onvriendelijk te zijn. Toch leert de medewerker iets. Niet uit de waarden van de organisatie of uit het programma dat hij heeft gevolgd, maar uit wat er gebeurt wanneer hij het nieuwe gedrag werkelijk laat zien.
De volgende keer zal hij opnieuw afwegen of spreken verstandig is.
Leiders reageren vanuit hun eigen werkelijkheid
Het is gemakkelijk om te zeggen dat de leider opener had moeten reageren.
Maar ook haar reactie ontstaat ergens uit.
Misschien ervaart zij grote druk om snel een besluit te nemen. Misschien heeft zij eerder kritiek gekregen op een gebrek aan daadkracht. Misschien voelt de vraag van de medewerker niet als betrokkenheid, maar als een risico voor een proces waarvoor zij persoonlijk verantwoordelijk wordt gehouden.
Vanuit die beleefde werkelijkheid neemt zij een Positie in.
Zij gaat uitleggen, verdedigen, versnellen of controleren.
Niet omdat zij tegenspraak onbelangrijk vindt. Maar omdat het beschermen van richting en voortgang op dat moment noodzakelijker voelt dan het openhouden van de vraag.
Daarmee ontstaat een ontmoeting waarin twee veranderingen elkaar raken.
De medewerker probeert een andere Positie in te nemen door zich uit te spreken. De leider wordt vanuit haar werkelijkheid juist uitgenodigd steviger positie te kiezen.
De reactie van de leider bepaalt niet volledig wat er daarna gebeurt. Maar zij beïnvloedt wel of het nieuwe gedrag waarschijnlijker of minder waarschijnlijk wordt.
Iedere reactie bevat een boodschap
Leiders communiceren niet alleen met wat zij zeggen. Ook hun timing, aandacht en eerste reactie geven informatie.
Wanneer een medewerker een grens aangeeft, kan een leider zeggen dat hij daar begrip voor heeft en tegelijkertijd zichtbaar teleurgesteld reageren. Wanneer iemand een fout meldt, kan de leider openheid waarderen en direct daarna extra controles invoeren. Wanneer een team verantwoordelijkheid neemt, kan een bestuurder autonomie belangrijk noemen en bij tegenvallende resultaten het besluit alsnog naar zich toe trekken.
De woorden ondersteunen de verandering.
De ervaring vertelt iets anders.
Mensen leren vooral van wat er volgt op hun gedrag. Krijg ik ruimte wanneer ik twijfel? Blijft de verantwoordelijkheid ook bij mij wanneer mijn keuze niet onmiddellijk goed uitpakt? Wordt mijn grens gezien als informatie over het systeem of als een persoonlijk probleem? Mag ik iets zeggen wat het proces vertraagt?
De antwoorden op die vragen vormen de werkelijkheid waarin mensen hun volgende Positie innemen.
De leider als onderdeel van de transfer
Na een training wordt vaak naar de deelnemer gekeken. Past deze toe wat hij heeft geleerd? Neemt hij verantwoordelijkheid? Laat hij het gewenste gedrag zien?
Maar transfer is nooit uitsluitend een individuele opdracht. Ook de leider en de organisatie nemen deel aan het toepassen en vasthouden van wat tijdens een interventie is ontstaan.
Een leider hoeft het nieuwe gedrag niet voortdurend te begeleiden. Hij hoeft ook niet ieder ongemak weg te nemen. Wel kan hij onderzoeken wat zijn reacties waarschijnlijk maken. Nodigt hij mensen uit om te oefenen of verwacht hij dat het nieuwe gedrag onmiddellijk foutloos wordt uitgevoerd? Blijft hij nieuwsgierig wanneer iemand een ander perspectief inbrengt? Kan hij spanning laten bestaan zonder direct terug te grijpen op controle? En is hij bereid iets in zijn eigen gedrag, verwachtingen of besluitvorming te veranderen wanneer het nieuwe gedrag van anderen daarom vraagt?
Ontwikkeling vraagt niet alleen dat deelnemers anders terugkeren. Zij vraagt ook of de omgeving bereid is hen anders te ontmoeten.
Verandering kan tijdelijk minder efficiënt voelen
Oude patronen hebben meestal een functie ontwikkeld.
Een leider die veel overneemt zorgt mogelijk voor snelheid en duidelijkheid. Een team dat gevoelige onderwerpen vermijdt, voorkomt langdurige discussies. Een medewerker die altijd beschikbaar blijft houdt processen draaiende.
Wanneer deze patronen veranderen, verdwijnen hun voordelen niet onmiddellijk zonder gevolgen.
Een team dat meer verantwoordelijkheid krijgt, heeft tijd nodig om daarin volwassen te worden. Open gesprekken kunnen aanvankelijk langer duren. Grenzen zichtbaar maken kan capaciteitsproblemen blootleggen die eerder door individuele overbelasting werden opgevangen.
De nieuwe werkelijkheid kan daardoor tijdelijk minder soepel voelen.
Dat is een kwetsbaar moment.
Wanneer de organisatie het ongemak onmiddellijk als mislukking beschouwt, wordt het oude patroon snel hersteld. De leider neemt opnieuw over, het moeilijke gesprek wordt ingekort en degene die een grens aangaf, lost het probleem uiteindelijk toch zelf op.
De verandering verdwijnt dan niet omdat zij onmogelijk was. Zij kreeg onvoldoende tijd om een andere werkelijkheid te organiseren.
Niet alle verantwoordelijkheid ligt bij de leider
Leiderschap heeft invloed, maar leiders staan niet buiten het systeem. Ook zij worden georganiseerd door verwachtingen, verantwoordingsstructuren, deadlines, toezichthouders en de Posities van mensen om hen heen. Een manager kan ruimte willen geven en tegelijkertijd door zijn eigen leidinggevende uitsluitend op snelheid en resultaten worden aangesproken. Een bestuurder kan openheid stimuleren, maar werkt binnen een omgeving waarin twijfel publiekelijk wordt uitgelegd als gebrek aan regie.
Daarom is het te eenvoudig om de leider verantwoordelijk te maken voor alles wat na een interventie gebeurt.
Wel heeft iedere leider een mogelijkheid om te onderzoeken hoe hij zelf aan de organiserende werkelijkheid bijdraagt.
Niet vanuit schuld. Vanuit invloed.
Vijf vragen voor na een interventie
Wanneer medewerkers of leidinggevenden terugkeren uit een training, coachingstraject of ontwikkelprogramma, kunnen vijf vragen helpen:
Welk nieuw gedrag proberen mensen werkelijk toe te passen?
Wanneer wordt dit gedrag voor onze omgeving ongemakkelijk?
Hoe reageren wij op dat ongemak?
Welke bestaande verwachtingen trekken mensen terug naar het oude patroon?
Wat moeten wij als leiders anders organiseren om deze beweging ruimte te geven?
Deze vragen verplaatsen de aandacht van evalueren naar ontmoeten.
Niet alleen: wat heeft iemand geleerd? Maar ook: welke werkelijkheid ontmoet die persoon wanneer hij ermee terugkomt?
De werkelijke leiderschapsvraag
Een leider kan ontwikkeling mogelijk maken door budget, tijd en aandacht beschikbaar te stellen. Maar daarmee is zijn rol niet voltooid.
De diepere leiderschapsvraag verschijnt wanneer iemand na afloop werkelijk anders begint te handelen. Kan de leider aanwezig blijven wanneer eigenaarschap een andere uitkomst oplevert dan verwacht? Kan hij luisteren wanneer openheid pijn doet? Kan hij verantwoordelijkheid bij de ander laten wanneer de druk toeneemt? En kan hij herkennen wanneer zijn eigen lichaam, spanning of behoefte aan controle opnieuw een oude werkelijkheid begint te organiseren?
Misschien wordt daar zichtbaar of een organisatie werkelijk wil veranderen.
Niet op het moment dat zij een interventie inkoopt. Maar op het moment dat iemand door die interventie anders terugkeert en de leider bereid is hem ook anders te ontmoeten.
***