Onder De Oppervlakte #008

De organisatie traint altijd mee

Iedere organisatie heeft een trainingsprogramma waaraan alle medewerkers deelnemen.

Het staat niet in de opleidingscatalogus. Er is geen trainer, geen werkboek en niemand ontvangt na afloop een certificaat. Toch begint het programma op de eerste werkdag.

Nieuwe medewerkers leren welke vragen gemakkelijk gesteld kunnen worden. Ze ontdekken wie tijdens vergaderingen als eerste spreekt, hoeveel ruimte er is voor twijfel en welke onderwerpen gevoelig liggen. Ze merken wat er gebeurt wanneer iemand slecht nieuws brengt. Ze zien of een fout wordt onderzocht of onmiddellijk moet worden verklaard. Ze ervaren of initiatief werkelijk welkom is en hoeveel vrijheid er overblijft wanneer de resultaten tegenvallen.

Niemand hoeft deze lessen expliciet uit te leggen. De organisatie onderwijst ze iedere dag.

Wat nergens staat, wordt snel geleerd

Stel je een nieuwe verpleegkundige voor die begint op een afdeling waar de formele introductie zorgvuldig is georganiseerd. Zij ontvangt protocollen, maakt kennis met collega’s en krijgt uitleg over de werkwijze. Er wordt verteld dat openheid, samenwerking en leren van fouten belangrijk zijn. Toch leert zij in de eerste weken iets wat nergens in de introductiemap staat. Tijdens overdrachten merkt zij dat kritische vragen meestal pas na het overleg worden gesteld. In multidisciplinaire besprekingen wachten jonge collega’s eerst af hoe ervaren professionals reageren. Wanneer iemand twijfelt over een besluit, wordt die twijfel liever buiten de formele vergadering besproken.

Niemand vertelt haar dat dit de bedoeling is. Niemand vraagt haar zich aan te passen.

Toch begint zij langzaam zorgvuldiger af te wegen wat zij wanneer en tegenover wie zegt.

Na enkele maanden doet zij hetzelfde als haar collega’s.

Niet omdat haar persoonlijkheid fundamenteel is veranderd. Maar omdat zij heeft geleerd welke Positie binnen deze werkelijkheid logisch voelt.

Iedere reactie bevat een les

Mensen leren niet alleen door uitleg of instructie. Ze leren vooral van wat er gebeurt nadat iemand iets doet.

Een medewerker deelt een onvolgroeid idee. Wordt er nieuwsgierig gereageerd of worden onmiddellijk de risico’s benoemd?

Een leidinggevende legt de verantwoordelijkheid bij het team. Blijft die ruimte bestaan wanneer het resultaat tegenvalt of grijpt een bestuurder alsnog in?

Iemand geeft aan dat de belasting te hoog wordt. Wordt gezamenlijk onderzocht wat het systeem vraagt of krijgt die persoon vooral advies over grenzen en veerkracht?

Een collega spreekt een twijfel uit. Ontstaat er ruimte voor onderzoek of vertraagt die twijfel het overleg op een manier die zichtbare irritatie oproept?

Iedere reactie geeft informatie. Niet alleen over het moment zelf, maar ook over wat iemand een volgende keer waarschijnlijk zal doen.

Zo worden dagelijkse ontmoetingen een voortdurend leerproces.

Het curriculum van de organisatie

Het formele curriculum van een organisatie bestaat uit waarden, competenties, protocollen en leiderschapsprincipes.

Het informele curriculum ontstaat in de praktijk.

Het leert mensen bijvoorbeeld:

• hoeveel zekerheid nodig is voordat een idee gedeeld mag worden;

• wie verantwoordelijkheid draagt wanneer iets misgaat;

• of tegenspraak werkelijk wordt gewaardeerd;

• hoe lang iemand belasting mag benoemen voordat dit als probleem wordt gezien;

• welke emoties professioneel mogen worden getoond;

• of vertragen een teken van zorgvuldigheid of van zwakte is;

• wanneer vertrouwen plaatsmaakt voor controle.

Dit curriculum wordt niet door één persoon geschreven. Iedereen draagt eraan bij.

Leiders hebben door hun formele en relationele positie vaak extra invloed, maar ook collega’s, teams, professionals, systemen en besluitvormingsprocessen vormen de werkelijkheid waarin mensen leren wat logisch is.

Van losse ontmoetingen naar patronen

Eén defensieve reactie creëert nog geen cultuur. Eén vergadering waarin iemand wordt onderbroken evenmin. Maar wanneer vergelijkbare ontmoetingen zich blijven herhalen, ontstaat geleidelijk een patroon.

Mensen gaan anticiperen. Ze brengen gevoelige informatie later in. Ze werken voorstellen verder uit voordat zij om feedback vragen. Ze bespreken twijfels eerst informeel en wachten tijdens vergaderingen af welke richting de leiding kiest.

Na verloop van tijd hoeft niemand het patroon nog bewust in stand te houden. De verwachting van wat er waarschijnlijk zal gebeuren beïnvloedt al hoe mensen de ontmoeting binnengaan.

Vanuit Human Shift noemen we dit relationele patronen: terugkerende manieren waarop Posities elkaar oproepen, bevestigen en versterken.

Wanneer die patronen zich verder ontwikkelen, ontstaat een organiserende werkelijkheid.

De werkelijkheid wordt zelf een leermeester

Een organiserende werkelijkheid bevindt zich niet in één individu. Zij bestaat ook niet los van de mensen die haar voortbrengen. Ze ontstaat doordat mensen elkaar blijven ontmoeten en in die ontmoetingen steeds opnieuw ervaren wat veilig, verstandig, wenselijk of noodzakelijk is.

Vervolgens beïnvloedt die werkelijkheid nieuwe ontmoetingen.

Een nieuwe medewerker past zich aan. Een nieuwe leidinggevende merkt welke ruimte werkelijk beschikbaar is. Een nieuw programma krijgt betekenis binnen de verwachtingen en ervaringen die al bestaan. Daardoor kan de organiserende werkelijkheid een krachtigere leermeester worden dan formele instructies.

De organisatie zegt dat mensen eigenaarschap mogen nemen. De dagelijkse werkelijkheid leert wanneer zij eerst toestemming moeten vragen. De organisatie vraagt om openheid. De dagelijkse werkelijkheid leert welke onderwerpen beter voorzichtig kunnen worden ingebracht. De organisatie stimuleert herstel en duurzame inzetbaarheid. De dagelijkse werkelijkheid laat zien hoeveel waardering mensen krijgen wanneer zij ondanks alles blijven doorgaan.

Mensen volgen dan niet noodzakelijk de formele boodschap. Ze reageren op de werkelijkheid zoals die zich aan hen heeft leren tonen.

Wat gebeurt er na een training?

Dit verklaart waarom zorgvuldig ontworpen trainingen soms weinig duurzaam effect hebben.

Tijdens een programma kunnen deelnemers een andere werkelijkheid ervaren. Er is tijd om te vertragen, ruimte om te onderzoeken en veiligheid om iets te proberen wat nog niet vanzelf gaat.

Maar na afloop komt het informele trainingsprogramma van de organisatie onmiddellijk weer op gang. Iedere reactie op het nieuwe gedrag leert de deelnemer of die beweging werkelijk kan blijven bestaan.

Een leider stelt tijdens een vergadering meer open vragen. Wanneer anderen die ruimte niet benutten en de tijd begint te dringen, neemt hij het gesprek uiteindelijk toch weer over.

Een medewerker geeft eerder een grens aan. Wanneer collega’s zichtbaar extra werk moeten opvangen, kan schuldgevoel het oude patroon opnieuw activeren.

Een bestuurder probeert onzekerheid te delen. Wanneer dit buiten de kamer wordt uitgelegd als gebrek aan richting, wordt stelligheid opnieuw aantrekkelijker.

Het nieuwe gedrag ontmoet de oude werkelijkheid. En de oude werkelijkheid begint onmiddellijk opnieuw les te geven.

De organisatie veranderen zonder haar lessen te onderzoeken

Veel cultuur- en veranderprogramma’s richten zich op wat mensen anders moeten doen. Beter samenwerken. Elkaar aanspreken. Verantwoordelijkheid nemen. Meer vertrouwen geven. Psychologische veiligheid creëren.

Dat zijn waardevolle ambities. Maar zolang de dagelijkse lessen onveranderd blijven, ontstaat een tegenstrijdige situatie.

Mensen worden tijdens een training gevraagd iets te leren wat zij in de praktijk vervolgens weer moeten afleren.

Ze leren open te zijn en ervaren dat voorzichtigheid veiliger is. Ze leren eigenaarschap te nemen en merken dat verantwoordelijkheid bij spanning opnieuw wordt overgenomen. Ze leren grenzen stellen in een systeem dat beschikbaarheid blijft belonen.

Het probleem is dan niet dat mensen de training niet hebben begrepen. Ze hebben de organisatie misschien juist heel goed begrepen.

Een andere evaluatie

Wanneer we willen weten of een interventie effect heeft, moeten we daarom niet alleen naar de deelnemers kijken. We moeten ook onderzoeken welke lessen de organisatie na afloop blijft geven.

Wat gebeurt er wanneer iemand het nieuwe gedrag werkelijk laat zien? Hoe reageren collega’s, leidinggevenden en bestuurders? Welke routines ondersteunen de beweging? Welke prestatieafspraken, deadlines of informele verwachtingen trekken mensen terug naar het oude patroon?

En misschien wel de belangrijkste vraag: Wat leert iemand hier iedere dag opnieuw zonder dat wij het bewust onderwijzen?

Daar bevindt zich een belangrijk deel van de onderstroom.

Niet alleen in wat onuitgesproken blijft, maar in de werkelijkheid die door duizenden kleine ontmoetingen steeds opnieuw wordt bevestigd.

Het programma dat nooit eindigt

Een organisatie kan een training inkopen, maar zij kan het leren daarna niet uitzetten.

Iedere dag blijft zij mensen vormen. In vergaderingen. In beoordelingen. In reacties op fouten. In hoe verantwoordelijkheden worden verdeeld en in wat er gebeurt wanneer iemand vertraagt, twijfelt of tegenspreekt.

Dat informele programma kan een interventie versterken.

Het kan haar ook langzaam ongedaan maken.

Misschien begint duurzame verandering daarom niet bij de vraag welke training mensen nodig hebben.

Misschien begint zij bij een andere vraag: Welk gedrag traint onze organisatie iedere dag, zonder dat iemand zich daarvoor heeft ingeschreven?

***