Voor Leiders #016

e verantwoordelijkheid voor wat je niet hebt bedoeld 

Een bestuurder krijgt te horen dat medewerkers zich onvoldoende gezien voelen. Dat besluiten over hun hoofden heen worden genomen en dat er weinig ruimte is voor hun professionele oordeel. De boodschap raakt hem, misschien ook omdat hij zichzelf juist beschouwt als iemand die zorgvuldig en betrokken leidinggeeft. Hij kent de afwegingen achter de besluiten, weet hoeveel gesprekken eraan voorafgingen en hoeveel moeite er is gedaan om verschillende belangen recht te doen. 

Zijn eerste reactie is begrijpelijk. Hij wil uitleggen waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Niet om de ervaringen van medewerkers te ontkennen, maar omdat hij het gevoel heeft dat een belangrijk deel van het verhaal ontbreekt. Wanneer zij zouden weten wat hij weet, zouden ze zijn handelen misschien anders begrijpen. 

Toch schuilt in die reactie een ongemakkelijke mogelijkheid. Want wat als de medewerkers zijn bedoelingen helemaal niet verkeerd hebben begrepen? Wat als zij begrijpen waarom besluiten zijn genomen, maar desondanks ervaren dat hun eigen oordeel nauwelijks gewicht heeft, dat hun betrokkenheid afneemt of dat zij steeds voorzichtiger worden in wat zij naar voren brengen? 

Dan is een betere uitleg misschien niet wat er nodig is. 

Leiderschap brengt een bijzondere asymmetrie met zich mee. Een besluit dat voor een bestuurder onderdeel is van een complexe afweging, kan voor een medewerker rechtstreeks ingrijpen in zijn dagelijkse werkelijkheid. De bestuurder kan na het besluit verder naar het volgende vraagstuk, terwijl de medewerker blijft functioneren binnen de omstandigheden die door dat besluit zijn ontstaan. Beiden hebben met dezelfde gebeurtenis te maken, maar niet met dezelfde gevolgen en evenmin met dezelfde mogelijkheden om die gevolgen te beïnvloeden. 

Dat maakt verantwoordelijkheid ingewikkelder dan de vraag of een besluit zorgvuldig tot stand is gekomen. Ook een verdedigbare keuze kan onbedoelde gevolgen hebben. En ook een leider die vanuit oprechte betrokkenheid handelt, kan bijdragen aan omstandigheden waarin anderen zich steeds minder vrij voelen. 

Het vraagt iets wezenlijks om dat onder ogen te zien, juist wanneer de eigen intenties goed waren. Want zodra de ervaring van een ander lijkt te botsen met het beeld dat we van onszelf hebben, ontstaat gemakkelijk de behoefte om dat beeld te herstellen. We verklaren onze keuzes, wijzen op de omstandigheden of benadrukken wat we allemaal hebben geprobeerd. Daarmee kan een gesprek ongemerkt verschuiven van de gevolgen van ons handelen naar de rechtvaardiging ervan. 

Vanuit POSITIE wordt hier een andere mogelijkheid zichtbaar. Niet omdat intenties onbelangrijk zijn, maar omdat de betekenis van ons handelen niet uitsluitend wordt bepaald door de Positie van waaruit wij het hebben bedoeld. Zij ontstaat ook in de wisselwerking met de mensen die de gevolgen ervan ervaren, binnen de verhoudingen en omstandigheden waarin zij zich bevinden. 

Een leider hoeft daarom niet iedere negatieve ervaring als bewijs van persoonlijk falen te beschouwen. Dat zou evenzeer een versmalling zijn. Maar hij kan wel verantwoordelijkheid nemen voor het onderzoeken van die ervaring, ook wanneer zij niet overeenkomt met zijn bedoelingen. Soms vraagt dat om een andere uitleg, soms om een ander besluit en soms om het besef dat de manier waarop hij zijn verantwoordelijkheid invult zelf onderdeel is geworden van het vraagstuk. 

Misschien begint volwassen leiderschap op het moment dat we niet langer uitsluitend willen worden begrepen vanuit wat we hebben bedoeld, maar ook bereid zijn onszelf te laten raken door wat ons handelen voor anderen heeft betekend. 

Want wat zegt het over onze Positie als leider wanneer we onze goede bedoelingen beter kunnen verdedigen dan de gevolgen ervan kunnen onderzoeken? 

 ***