Shift Van De Week #009

Vrijgekomen tijd bestaat niet vanzelf

In vrijwel iedere businesscase voor technologie verschijnt vroeg of laat dezelfde vraag: Hoeveel tijd besparen we hiermee?

Het antwoord wordt uitgedrukt in uren, capaciteit, productiviteit of formatie. Wanneer een toepassing een medewerker dagelijks dertig minuten werk uit handen neemt, wordt die tijd opgeteld, vermenigvuldigd en vertaald naar potentiële opbrengst.

Dat is begrijpelijk. Maar het suggereert ook dat tijd een lege ruimte is die eenvoudig opnieuw kan worden gevuld. Alsof dertig vrijgekomen minuten automatisch beschikbaar zijn voor dertig minuten extra productie.

In werkelijkheid werkt een mens niet zo.

Een werkdag bestaat niet alleen uit taken die naast elkaar in een agenda liggen. Taken verschillen in intensiteit, betekenis en belasting. Soms wordt diepe concentratie en/of emotionele beschikbaarheid gevraagd. Weer andere bieden juist tijdelijk voorspelbaarheid, beweging of een eenvoudige overgang naar het volgende vraagstuk.

Wanneer één taak verdwijnt, verandert daarom niet alleen de hoeveelheid werk.

De samenstelling van de werkdag verandert.

Stel dat AI de eenvoudige klantvragen overneemt. De medewerker krijgt daardoor minder vragen te verwerken, maar houdt vooral de uitzonderingen over: situaties waarin iets is misgegaan, waarin een klant teleurgesteld of boos is en waarin geen standaardoplossing beschikbaar is.

Op papier is de werkdruk misschien afgenomen.

In de beleefde werkelijkheid is het werk intensiever geworden.

De medewerker moet vaker schakelen, meer afwegen en langer emotioneel beschikbaar blijven. Wanneer de vrijgekomen tijd vervolgens wordt gevuld met extra klantcases, kan een werkdag ontstaan waarin vrijwel geen enkel natuurlijk rustpunt meer aanwezig is.

De technologie heeft dan inderdaad tijd bespaard. Maar de organisatie heeft in die tijd vooral nieuwe belasting georganiseerd.

Dat is geen onvermijdelijk gevolg van AI. Het is het gevolg van de manier waarop het werk opnieuw wordt ingericht.

Dezelfde technologie kan namelijk ook een andere werkelijkheid mogelijk maken. Een werkelijkheid waarin medewerkers meer tijd krijgen voor persoonlijke aandacht, kwaliteitsverbetering, reflectie, vakontwikkeling of samenwerking. Waarin niet automatisch méér werk wordt verwacht, maar beter wordt onderzocht welk werk mensen duurzaam kunnen dragen.

Daarom is vrijgekomen tijd geen neutrale opbrengst.

Zij is een ontwerpvraag.

En daarmee een leiderschapsvraag.

Leiders organiseren niet alleen welke technologie wordt gebruikt. Zij geven ook betekenis aan de ruimte die daardoor ontstaat. Dat gebeurt via targets, roosters, verwachtingen, prioriteiten en de boodschappen die mensen dagelijks ontvangen.

Mag er werkelijk tijd vrijkomen? Of leert de organisatie mensen dat iedere gewonnen minuut onmiddellijk opnieuw beschikbaar moet zijn?

Wanneer medewerkers ervaren dat iedere verbetering vooral leidt tot een hogere norm, ontstaat geleidelijk een organiserende werkelijkheid waarin vooruitgang niet langer verlichting betekent. Efficiënter werken wordt dan geen uitnodiging om het werk beter in te richten, maar het bewijs dat er blijkbaar nog meer bij kan.

Mensen hoeven dat niet expliciet met elkaar af te spreken. Zij leren het uit ervaring.

Een team rondt het werk sneller af en krijgt extra taken. Een medewerker creëert overzicht en wordt verantwoordelijk voor een volgend project. Een leidinggevende houdt ondanks langdurige druk alles draaiende en ontvangt daarom nog meer verantwoordelijkheid.

Zo kan succes ongemerkt de voorwaarde worden voor nieuwe belasting.

Vanuit Human Shift is dat belangrijk, omdat deze dagelijkse ervaringen bijdragen aan de ‘Positie’ van waaruit mensen hun werk beleven. Wanneer ruimte steeds opnieuw wordt gevuld, kan een werkelijkheid ontstaan waarin vertragen onverstandig voelt, grenzen aangeven riskant wordt en herstel pas gelegitimeerd lijkt wanneer iemand daadwerkelijk uitvalt.

Dan is er formeel misschien ruimte. Maar niemand ervaart haar nog.

Werk werkelijk herontwerpen vraagt daarom om andere vragen dan alleen: welke taken kunnen we automatiseren?

Het vraagt ook om vragen als: Welke taken blijven voor mensen over en hoeveel mentale of emotionele belasting vragen die? Blijft er voldoende variatie in de werkdag bestaan? Welke menselijke ontmoetingen verdwijnen wanneer processen zelfstandiger of digitaler worden? Krijgen medewerkers invloed op de manier waarop hun werk verandert? Wordt vrijgekomen tijd gebruikt voor hogere productie of ook voor leren, reflecteren, samenwerken en herstellen?

En misschien wel de moeilijkste vraag: Kunnen wij als organisatie ruimte laten bestaan zonder haar onmiddellijk opnieuw te vullen?

Dat vraagt om moed.

Want ruimte laat zich moeilijker verantwoorden dan productie. Zij verschijnt niet direct in dashboards en kwartaalrapportages. Haar waarde wordt vaak pas zichtbaar in wat daardoor níét gebeurt: minder fouten, minder uitval, betere besluiten, meer creativiteit en mensen die ook onder druk beschikbaar blijven voor elkaar.

Menselijke ruimte is daarmee geen luxe rondom het werk. Zij is onderdeel van goed werk.

Ook is zij geen welzijnsinterventie die achteraf moet compenseren wat het werk overdag van mensen vraagt. Een wandeling, training of herstelprogramma kan waardevol zijn, maar kan geen werkontwerp herstellen waarin iedere beschikbare minuut structureel wordt opgeëist.

De werkelijke beweging begint eerder. Op het moment waarop een organisatie besluit wat zij met gewonnen tijd gaat doen.

Misschien moeten we de opbrengst van technologie daarom anders leren beoordelen. Niet alleen door te meten hoeveel uren zij bespaart, maar ook door te onderzoeken welke kwaliteit van werken zij mogelijk maakt.

Worden mensen uitsluitend sneller? Of kunnen zij ook aandachtiger, vrijer en duurzamer functioneren?

De volwassenheid van een organisatie blijkt uiteindelijk niet uit het aantal technologieën dat zij weet te implementeren.

Zij blijkt uit de werkelijkheid die zij ermee weet te organiseren.

***