De Human Shift Quote #008

“De werkelijkheid waarin iemand terugkeert, is vaak sterker dan de interventie die hij heeft gevolgd.”

Waarom goede interventies toch kunnen verdwijnen

Een training kan uitstekend zijn. De trainer kan deskundig zijn, het programma zorgvuldig opgebouwd zijn en de deelnemers kunnen oprecht gemotiveerd zijn om iets te veranderen.

Tijdens het traject gebeurt er ook werkelijk iets. Mensen herkennen patronen. Ze krijgen nieuwe inzichten, oefenen ander gedrag en voeren gesprekken waarvoor in de dagelijkse praktijk nauwelijks ruimte bestaat. Soms ervaren zij zelfs hoe het is wanneer vertrouwen, openheid en nieuwsgierigheid wél mogelijk zijn.

Dan eindigt het programma. De deelnemers keren terug naar hun organisatie en openen de volgende ochtend hun agenda.

De werkdruk is niet veranderd. De verwachtingen zijn hetzelfde. De vergaderingen volgen hun vertrouwde ritme. Bij tegenvallende resultaten wordt opnieuw sneller gestuurd. Twijfel krijgt nog steeds weinig ruimte en de collega’s die het programma niet volgden reageren zoals zij altijd reageerden.

Langzaam verliest het nieuwe gedrag zijn vanzelfsprekendheid.

Niet omdat de training slecht was. Niet omdat mensen onvoldoende gemotiveerd zijn. Maar omdat zij terugkeren in een werkelijkheid waarin het oude gedrag nog steeds logischer voelt dan het nieuwe.

We kijken gemakkelijk naar de deelnemer

Wanneer het effect van een interventie na verloop van tijd verdwijnt, zoeken we de verklaring vaak bij de mensen die eraan deelnamen.

Hebben zij wel genoeg geoefend?
Hebben zij werkelijk verantwoordelijkheid genomen?
Was hun motivatie sterk genoeg?
Hebben de leidinggevenden voldoende voorbeeldgedrag laten zien?

Dat zijn begrijpelijke vragen. Mensen hebben altijd een eigen verantwoordelijkheid voor wat zij met nieuwe inzichten doen.

Toch blijft daarmee een belangrijk deel van de werkelijkheid buiten beeld.

Gedrag ontstaat namelijk niet uitsluitend in een mens. Het ontwikkelt zich ook in de ontmoeting tussen mensen en in de context waarin die ontmoetingen dagelijks plaatsvinden.

Een medewerker kan tijdens een training leren om zich eerder uit te spreken. Maar wanneer kritische vragen in het eerstvolgende overleg defensief worden ontvangen, leert hij opnieuw iets over wat daar veilig is.

Een leidinggevende kan oefenen om verantwoordelijkheid bij haar team te laten. Maar wanneer zij bij de eerste tegenvaller persoonlijk ter verantwoording wordt geroepen, kan controle opnieuw noodzakelijker voelen dan vertrouwen.

Een team kan afspraken maken over openheid. Maar wanneer tijdsdruk ieder moeilijk gesprek terugbrengt tot een snelle beslissing, wordt zwijgen opnieuw begrijpelijk.

De werkelijkheid waarin mensen terugkeren, doet dus mee.

Transfer ontstaat niet vanzelf

In de wetenschap wordt het toepassen en vasthouden van wat tijdens een training is geleerd aangeduid als transfer.

We behandelen transfer soms alsof zij vanzelf ontstaat wanneer een interventie inhoudelijk goed genoeg is. De deelnemer heeft iets geleerd en moet het daarna in de praktijk brengen.

Onderzoek laat een complexer beeld zien.

Niet alleen de eigenschappen van de deelnemer en het ontwerp van de training zijn van invloed. Ook steun van collega’s en leidinggevenden, communicatie, cultuur, autonomie en het bredere implementatieklimaat bepalen mede of nieuw gedrag in de praktijk standhoudt. In een meta-analyse verklaarden steun van collega’s, leidinggevenden en de organisatie gezamenlijk 32% van de verschillen in toepassing en behoud van het geleerde.

Dat is een belangrijk inzicht.

Het betekent dat een organisatie niet alleen verantwoordelijk is voor het inkopen van een interventie. Zij organiseert ook de werkelijkheid waarin het geleerde daarna wel of niet kan blijven bestaan.

Twee organisaties, dezelfde interventie

Stel je twee organisaties voor die beide hun leiderschap en samenwerking willen versterken. Ze kiezen hetzelfde programma. Dezelfde begeleiders voeren het uit. De inhoud, duur en werkvormen zijn vrijwel identiek. Na een jaar blijken de resultaten totaal verschillend.

In de eerste organisatie krijgen leidinggevenden na het programma tijd om met elkaar te blijven reflecteren. Tijdens vergaderingen wordt bewust ruimte gemaakt voor twijfel en tegenspraak. Wanneer iemand nieuw gedrag probeert en dat niet onmiddellijk goed uitpakt, wordt de ervaring onderzocht in plaats van afgerekend.

Langzaam wordt het geleerde onderdeel van de dagelijkse praktijk.

In de tweede organisatie keren de deelnemers terug naar volle agenda’s en hoge resultaatdruk. Reflectiemomenten verdwijnen zodra de actualiteit daarom vraagt. Bij onzekerheid nemen senior leiders opnieuw beslissingen en fouten leiden tot extra controle.

Ook daar waren de deelnemers gemotiveerd. Ook daar was de interventie zorgvuldig. Maar de organiserende werkelijkheid waarin het nieuwe gedrag moest landen bleef grotendeels onveranderd.

De werkelijkheid neemt de interventie in zich op

Iedere organisatie ontwikkelt in de loop van de tijd een gedeelde werkelijkheid.

Mensen leren hoe snel besluiten moeten worden genomen, hoeveel twijfel geoorloofd is, welke onderwerpen gevoelig liggen en wat er gebeurt wanneer iemand afwijkt van wat gebruikelijk is.

Veel van die kennis staat nergens beschreven.

Nieuwe medewerkers ontdekken haar door te kijken, te luisteren en te ervaren. Ze merken wie tijdens vergaderingen als eerste spreekt. Ze zien hoe op slecht nieuws wordt gereageerd. Ze leren of initiatief daadwerkelijk welkom is en hoeveel ruimte iemand krijgt wanneer hij het antwoord nog niet weet.

Deze dagelijkse ervaringen nodigen bepaalde Posities uit. Mensen worden nieuwsgierig of voorzichtig. Ze nemen verantwoordelijkheid of wachten op toestemming. Ze spreken zich uit of kiezen ervoor eerst te kijken hoe anderen reageren.

Wanneer deze Posities en ontmoetingen zich blijven herhalen, ontstaat een organiserende werkelijkheid die steeds opnieuw vergelijkbaar gedrag waarschijnlijk maakt.

Een nieuwe interventie komt nooit in een lege ruimte terecht. Zij wordt opgenomen in een werkelijkheid die al bestaat. Soms ondersteunt die werkelijkheid de beweging. Soms maakt zij haar vrijwel onmogelijk. En soms verandert de organisatie de taal, terwijl de dagelijkse ontmoetingen hetzelfde blijven. Dan worden nieuwe woorden onderdeel van een oud patroon.

De interventie stopt vaak te vroeg

Veel programma’s eindigen op het moment waarop de deelnemers begrijpen wat zij anders willen doen. Maar precies daarna begint het moeilijkste deel.

Wat gebeurt er wanneer iemand het nieuwe gedrag probeert in de werkelijkheid die het oude gedrag heeft voortgebracht? Hoe reageert de omgeving? Welke ruimte is er om te oefenen, terug te vallen en opnieuw te proberen? Wat gebeurt er bij tijdsdruk, onzekerheid of tegenvallende resultaten? Wordt de verandering gedragen door de dagelijkse organisatie of uitsluitend door degene die aan het traject heeft deelgenomen?

Wanneer deze vragen geen onderdeel zijn van het ontwerp, stopt de interventie waar verandering eigenlijk moet beginnen.

De context is geen decor

Organisaties besteden veel aandacht aan de inhoud van een programma. Wie gaat het uitvoeren? Welke methodiek wordt gebruikt? Hoeveel dagen duurt het? Wat zijn de leerdoelen en hoeveel deelnemers kunnen meedoen?

Die vragen zijn belangrijk. Maar minstens zo belangrijk is de vraag welke werkelijkheid het programma na afloop zal ontmoeten.

Een organisatie die werkelijk wil veranderen, moet daarom niet alleen investeren in de interventie zelf. Zij moet ook kijken naar werkdruk, besluitvorming, voorbeeldgedrag, onderlinge steun, herstelruimte en de kwaliteit van dagelijkse ontmoetingen.

Niet alles hoeft vooraf veranderd te zijn. Wel moet zichtbaar worden welke omstandigheden nieuw gedrag waarschijnlijker maken en welke omstandigheden het oude patroon opnieuw zullen oproepen.

De context rondom een interventie is daarmee geen bijkomstigheid. Zij is onderdeel van de interventie.

Een andere manier van evalueren

Misschien moeten we daarom anders kijken naar de vraag of een programma succesvol is geweest.

Niet alleen:

• Waren de deelnemers tevreden?

• Hebben zij nieuwe inzichten opgedaan?

• Beoordelen zij de trainer positief?

• Hebben zij de gewenste competenties geoefend?

Maar ook:

• Welke ontmoetingen verlopen na afloop werkelijk anders?

• Wat gebeurt er nu wanneer de spanning toeneemt?

• Krijgt twijfel meer ruimte tijdens besluitvorming?

• Wordt de verantwoordelijkheid ook bij tegenvallende resultaten bij de ander gelegd?

• Welke veranderingen ervaren collega’s die zelf niet aan het programma deelnamen?

• Wat heeft de organisatie aangepast om het nieuwe gedrag mogelijk te maken?

De werkelijke waarde van een interventie wordt niet zichtbaar in de ruimte waarin zij plaatsvindt. Zij wordt zichtbaar in de werkelijkheid waarin mensen daarna terugkeren.

Misschien ligt daar de echte investering

De duurste interventie is niet noodzakelijk het programma met het hoogste prijskaartje. De duurste interventie is de interventie die zorgvuldig wordt uitgevoerd, tijdelijk iets opent en daarna langzaam verdwijnt in een werkelijkheid die hetzelfde is gebleven.

Niet omdat niemand iets heeft geleerd. Maar omdat de omgeving sterker bleef dan de beweging.

Misschien moet de vraag daarom niet alleen zijn: Welke interventie gaan wij inkopen?

Maar vooral: Welke werkelijkheid moeten wij organiseren, zodat wat tijdens deze interventie ontstaat ook daarna kan blijven bestaan?

***