Voor Leiders #013

Wat leert jouw omgeving van jou wanneer het spannend wordt?

Een team bespreekt een belangrijk voorstel. Er is tijd in gestoken, verschillende belangen zijn afgewogen en iedereen weet dat er iets op het spel staat. De leidinggevende vraagt nadrukkelijk om reacties. Een medewerker aarzelt even en zegt vervolgens dat hij twijfelt of de gekozen richting wel verstandig is.

Wat daarna gebeurt, kan klein lijken.

Misschien stelt de leidinggevende een vraag. Misschien legt zij uit waarom het voorstel toch goed doordacht is. Misschien valt er een korte stilte voordat iemand anders het woord neemt. Misschien verandert haar gezicht nauwelijks merkbaar. Misschien zegt ze zelfs dat ze blij is met de kritische reactie, maar gaat het gesprek vervolgens verder alsof die reactie niet werkelijk iets heeft veranderd.

Geen van die momenten hoeft op zichzelf problematisch te zijn. Toch gebeurt er iets wat in organisaties gemakkelijk wordt onderschat: mensen luisteren niet alleen naar wat een leider zegt. Ze nemen voortdurend waar wat er gebeurt wanneer iemand iets zegt.

En daarvan leren ze.

Cultuur ontstaat ook in kleine momenten

Organisaties besteden veel aandacht aan de vraag welk gedrag zij belangrijk vinden. Er worden waarden geformuleerd, leiderschapsprofielen ontwikkeld en bijeenkomsten georganiseerd over eigenaarschap, vertrouwen, innovatie en psychologische veiligheid. Leiders zeggen dat zij willen dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen, fouten bespreekbaar maken en zich uitspreken wanneer zij iets anders zien.

Dat kan allemaal oprecht bedoeld zijn.

Maar voor iemand die moet besluiten of hij in een vergadering daadwerkelijk zijn twijfel uitspreekt, is een waarde op de website uiteindelijk minder informatief dan wat hij de vorige keer zag gebeuren toen een collega dat deed.

Werd er werkelijk geluisterd? Werd de vraag onderzocht of vooral beantwoord? Bleef er ruimte nadat iemand een afwijkend perspectief inbracht? Had het consequenties voor de positie van degene die zich uitsprak? En misschien nog subtieler: wat gebeurde er in de kamer? Werd het gesprek nieuwsgieriger of juist iets voorzichtiger?

Op zulke momenten wordt cultuur niet bedacht. Zij wordt ervaren.

Dat betekent niet dat iedere reactie van een leider onmiddellijk een organisatiecultuur bepaalt. Mensen zijn geen passieve ontvangers van leiderschap en dezelfde reactie kan door verschillende medewerkers anders worden beleefd. Teams hebben bovendien hun eigen geschiedenis, onderlinge verhoudingen en patronen. Maar leiders dragen wel iets bijzonders: hun gedrag krijgt door hun positie vaak meer gewicht. Wat zij doen wanneer het spannend wordt, levert informatie over wat binnen deze werkelijkheid veilig, verstandig, gewaardeerd of riskant lijkt.

Juist wanneer het vuur harder gaat branden

Daar raakt leiderschap aan het thema van deze nieuwsbrief.

We spreken graag over leiders die ergens voor staan. Die een visie hebben, verantwoordelijkheid nemen en anderen meenemen in een richting waarin zij geloven. Zeker in tijden van verandering hebben organisaties zulke mensen nodig. Transitie vraagt niet alleen analyse en beleid, maar ook mensen die bereid zijn keuzes te maken wanneer de uitkomst nog onzeker is.

Maar juist betrokkenheid kan onder druk een onverwachte beweging krijgen.

Wie zich sterk verantwoordelijk voelt voor een resultaat, kan meer gaan sturen wanneer dat resultaat bedreigd wordt. Wie diep gelooft in een verandering, kan minder geduld hebben met mensen die nog niet overtuigd zijn. Wie een organisatie door een moeilijke periode probeert te loodsen, kan snelheid belangrijker gaan vinden en daardoor minder ruimte ervaren voor perspectieven die het proces vertragen.

Het vuur is dan niet verdwenen.

Misschien brandt het juist harder.

En precies daarom is de vraag niet alleen hoeveel overtuiging een leider heeft, maar ook wat die overtuiging doet met zijn vermogen om te blijven waarnemen wanneer de werkelijkheid niet meewerkt.

Dat maakt leiderschap ingewikkeld. De beweging die vanuit jouw perspectief voelt als verantwoordelijkheid nemen, kan door een ander worden ervaren als ruimte wegnemen. Jouw poging om duidelijkheid te creëren kan ervoor zorgen dat iemand zijn twijfel voor zich houdt. Jouw snelheid kan voor jou noodzakelijk lijken en tegelijkertijd betekenen dat anderen stoppen met het inbrengen van informatie die jouw besluit juist beter had kunnen maken.

Niet omdat jij dat zo hebt bedoeld.

Maar intentie en effect vallen niet altijd samen.

De werkelijkheid begint terug te praten

Daarmee ontstaat iets wat nog interessanter is dan het gedrag van één leider.

Stel dat een directeur onder druk meer grip probeert te krijgen. Zij vraagt vaker om updates, kijkt nauwkeuriger mee en neemt een aantal besluiten zelf omdat snelheid belangrijk is. Haar managers merken dat en worden voorzichtiger. Ze bereiden gesprekken beter voor, brengen minder halfgevormde ideeën in en proberen problemen eerst zelf op te lossen voordat ze ermee naar boven gaan.

Vanuit hun perspectief kan dat volkomen verstandig zijn.

Maar de directeur ziet vervolgens een managementteam dat minder initiatief toont, minder open deelt en vaker wacht totdat zaken volledig zijn uitgewerkt. Dat kan haar oorspronkelijke indruk versterken: ik moet hier blijkbaar bovenop blijven zitten.

Niemand heeft dit patroon gekozen.

De directeur niet. De managers niet.

Toch kan er tussen hen een werkelijkheid ontstaan die zichzelf steeds aannemelijker maakt. Wat de één doet verandert iets in wat voor de ander logisch voelt; de reactie van die ander verandert vervolgens opnieuw wat de eerste waarneemt. In Positie beschrijf je precies deze wederkerigheid: mens en omgeving organiseren elkaar voortdurend, waardoor patronen kunnen ontstaan zonder dat één persoon daarvan de oorzaak is.

Dat is misschien een van de moeilijkste kanten van leiderschap. Je kijkt nooit alleen naar een werkelijkheid die los van jou bestaat.

Je maakt er deel van uit.

Goed leiderschap vraagt daarom meer dan zelfkennis

We zeggen vaak dat leiders zichzelf moeten kennen. Dat is terecht. Weten waar je gevoeligheden liggen, herkennen wat druk met je doet en zicht hebben op je eigen patronen kunnen enorm waardevol zijn.

Maar misschien is zelfkennis niet voldoende.

Een leider kan heel goed begrijpen dat hij onder druk controlerender wordt en toch onvoldoende zien wat die beweging inmiddels in zijn omgeving organiseert. Dan blijft de blik op zichzelf gericht, terwijl leiderschap per definitie relationeel is.

De vraag wordt daarom groter dan: wat gebeurt er met mij wanneer het spannend wordt?

Ze wordt ook:

Wat wordt er voor anderen mogelijk of moeilijker door de manier waarop ik hier aanwezig ben?

Dat is een wezenlijk andere vraag. Niet omdat een leider verantwoordelijk is voor alles wat anderen voelen of doen. Dat zou opnieuw een vorm van oververantwoordelijkheid zijn. Wel, omdat formele en informele macht invloed hebben op de werkelijkheid waarin anderen hun keuzes maken.

Een uitnodiging tot tegenspraak krijgt pas betekenis wanneer tegenspraak werkelijk kan bestaan nadat zij is uitgesproken. Eigenaarschap ontstaat niet doordat een leider zegt dat mensen meer verantwoordelijkheid moeten nemen, maar mede doordat er ruimte blijft wanneer zij die verantwoordelijkheid anders invullen dan de leider zelf zou hebben gedaan. En vertrouwen wordt niet alleen zichtbaar wanneer alles goed gaat. Misschien wordt het juist zichtbaar wanneer iemand een fout maakt, een ongemakkelijke vraag stelt of op een belangrijk moment een ander perspectief inbrengt.

Misschien zie je leiderschap pas echt in de tweede beweging

De eerste reactie onder druk is niet altijd onze meest vrije reactie. Soms schrikken we, verdedigen we iets wat belangrijk voor ons is, worden we sneller of willen we het onmiddellijk oplossen. Leiders zijn daarin niet anders dan andere mensen.

Daarom hoeft goed leiderschap misschien niet te betekenen dat die eerste reactie nooit meer verschijnt.

Interessanter is wat daarna mogelijk wordt.

Kun je merken dat je sneller bent gaan praten? Kun je horen dat je een kritische vraag al aan het beantwoorden bent voordat je werkelijk hebt onderzocht wat de ander ziet? Kun je terugkomen op een besluit? Kun je zeggen dat je iets niet weet zonder onmiddellijk het ontstane gat te vullen? Kun je nieuwsgierig worden naar wat er in de ruimte verandert wanneer jij onder druk komt te staan?

Daar kan iets wezenlijks gebeuren. Niet doordat de leider zichzelf perfect reguleert, maar doordat hij voorkomt dat zijn eerste werkelijkheid automatisch de werkelijkheid van de hele ruimte wordt.

Misschien is dat ook waarom goed leiderschap juist in tijden van verandering zo belangrijk wordt. Niet omdat de leider degene is die steeds het beste weet welke kant het op moet.

Maar omdat hij mede bepaalt hoeveel werkelijkheid er onderweg nog gezien mag worden.

En misschien is dat een van de meest onderschatte vormen van richting geven.

 ***