Onder De Oppervlakte #013

Wanneer een keuze noodzakelijk begint te voelen

Veel van wat ons leven vormt, is ooit begonnen met een keuze. We kozen voor een studie, een beroep, een partner, een onderneming. We zeiden ja tegen een leidinggevende functie of namen verantwoordelijkheid voor iemand die ons nodig had. Soms waren het grote, bewuste beslissingen. Vaker ontstond een richting uit kleinere keuzes die na verloop van tijd bij elkaar gingen horen.

Juist daarom is het verleidelijk te denken dat we eenvoudig opnieuw kunnen kiezen wanneer iets niet meer past. Als je niet gelukkig bent in je werk, moet je iets anders gaan doen. Als je te veel verantwoordelijkheid draagt, moet je je beter begrenzen. Als je altijd beschikbaar bent, moet je vaker nee zeggen. Als je als leider te veel controleert, moet je meer vertrouwen geven.

Van een afstand kan dat allemaal volkomen logisch zijn.

Van binnenuit kan dezelfde werkelijkheid er heel anders uitzien.

Wat vanzelfsprekend is geworden

Stel je iemand voor die jarenlang degene is geweest op wie anderen konden rekenen. Op het werk neemt zij verantwoordelijkheid wanneer iets dreigt mis te gaan. Thuis houdt zij overzicht wanneer het ingewikkeld wordt. Mensen waarderen haar daarom. Misschien waardeert zij die eigenschap zelf ook. Betrouwbaar zijn past bij wie zij wil zijn.

Wanneer haar agenda steeds voller raakt, kan ze heel goed begrijpen dat ze vaker nee zou moeten zeggen. Ze kan een boek lezen over grenzen, met een coach bespreken dat ze niet alles hoeft te dragen en zelfs precies herkennen op welke momenten ze te snel verantwoordelijkheid overneemt.

En toch zegt ze de volgende keer weer ja.

We zouden dat kunnen beschrijven als een hardnekkig patroon. Maar daarmee weten we nog niet veel. Interessanter wordt het wanneer we proberen te begrijpen hoe de situatie voor haar verschijnt op het moment waarop ze opnieuw wordt gevraagd.

Misschien ervaart zij dan niet twee gelijkwaardige mogelijkheden — ja zeggen of nee zeggen — waarna ze helaas de verkeerde kiest. Misschien verschijnt het probleem van de ander onmiddellijk als iets waarvoor zij mede verantwoordelijk is. Misschien voelt het niet helpen als iemand laten vallen. Misschien wordt de mogelijke teleurstelling van een ander veel voelbaarder dan haar eigen vermoeidheid.

Dan is nee zeggen nog steeds mogelijk.

Maar niet meer even beschikbaar.

Dat verschil is klein in taal en groot in een mensenleven.

We handelen niet vanuit een neutrale werkelijkheid

We denken gemakkelijk dat er eerst een objectieve situatie is, die we waarnemen en waarover we vervolgens een besluit nemen. Maar menselijke ervaring verloopt niet zo eenvoudig. Wat we opmerken, wat iets voor ons betekent, wat als bedreigend of aantrekkelijk verschijnt en welke handelingen logisch voelen, hangt samen met de manier waarop wij onszelf, de ander en de werkelijkheid op dat moment beleven.

In Human Shift gebruiken we daarvoor het begrip Positie: de organiserende samenhang van waaruit een mens zichzelf, de ander en de werkelijkheid beleeft. Die Positie is geen vaste eigenschap en ook geen etiket dat verklaart waarom iemand doet wat hij doet. Zij organiseert zich voortdurend in het samenspel van lichamelijke, psychologische, relationele en existentiële processen, binnen en in wisselwerking met de context waarin iemand zich bevindt.

Dat betekent dat dezelfde situatie voor twee mensen iets wezenlijk anders kan zijn. Stilte in een vergadering kan voor de één ruimte betekenen en voor de ander afwijzing. Een kritische vraag kan verschijnen als belangstelling, maar ook als aantasting van deskundigheid. Een fout kan iets zijn om van te leren en tegelijkertijd, voor iemand anders of op een ander moment, voelen als iets wat onmiddellijk hersteld moet worden.

Niet omdat één van die mensen de werkelijkheid verkeerd ziet. Ook niet omdat er ergens diep van binnen één oorzaak verborgen ligt die alles verklaart. Onze werkelijkheid krijgt betekenis vanuit een geschiedenis, een lichaam, eerdere ervaringen, relaties, waarden, verwachtingen en de omstandigheden waarin we ons op dat moment bevinden.

En precies daarin kan ook veranderen wat als mogelijkheid verschijnt.

De leider die wil vertrouwen

Dat wordt misschien extra zichtbaar bij leiderschap.

Een bestuurder kan oprecht geloven in autonomie. Zij wil dat haar mensen verantwoordelijkheid nemen, tegenspreken en zelf beslissingen durven nemen. In rustige omstandigheden lukt dat ook. Ze stelt vragen, geeft ruimte en hoeft niet overal tussen te zitten.

Dan ontstaat er financiële druk. Een belangrijk resultaat blijft achter. De raad van toezicht stelt kritische vragen en een besluit moet sneller worden genomen dan verwacht.

Haar waarden hoeven op zo'n moment niet verdwenen te zijn. Ze kan nog steeds geloven in vertrouwen en eigenaarschap. Maar de werkelijkheid kan anders aan haar beginnen te verschijnen. Een open proces voelt ineens als tijdverlies. Verschillende perspectieven voelen minder als rijkdom en meer als vertraging. Zelf een besluit nemen kan erop lijken verantwoordelijkheid te pakken.

En dus gaat ze sturen.

Niet noodzakelijk omdat zij ineens een ander soort leider is geworden, maar omdat in die situatie een andere manier van handelen logischer en noodzakelijker is gaan voelen. Leiders kunnen heel goed verwoorden welk leiderschap zij belangrijk vinden en onder druk toch iets anders organiseren, niet omdat hun waarden zijn verdwenen, maar omdat de werkelijkheid waarin zij die waarden moeten leven anders verschijnt.

Dat is een belangrijk onderscheid. Want wanneer we alleen naar gedrag kijken, ligt de oplossing voor de hand: deze leider moet meer loslaten, beter luisteren, minder controleren. Maar zij wist dat waarschijnlijk al.

De interessantere vraag ligt een laag dieper:

Wat maakte controle op dat moment zo logisch?

Wat ooit hielp, kan later vernauwen

Daarmee komen we ook terug bij het vuur uit deze nieuwsbrief. Want veel van wat ons voortdrijft, is niet ontstaan als probleem. Verantwoordelijkheid kan ons ver hebben gebracht. Alertheid kan ons geholpen hebben in een omgeving waarin veel van ons werd gevraagd. Hard werken kan een onderneming hebben gebouwd. Goed aanvoelen wat anderen nodig hebben kan ons tot een geliefde collega, ouder of leider maken.

Juist daarom zijn zulke bewegingen niet eenvoudig af te leren — en dat hoeft ook niet.

Het wordt pas interessant wanneer één manier van reageren zo vanzelfsprekend wordt dat andere mogelijkheden minder zichtbaar raken. Wanneer verantwoordelijkheid bijna automatisch betekent dat jij het moet oplossen. Wanneer betrokkenheid betekent dat je beschikbaar moet blijven. Wanneer leiderschap betekent dat je in onzekerheid sneller moet weten. Wanneer ambitie betekent dat stilstand achteruitgang is.

Dan is de vraag niet meer alleen waarom je doet wat je doet.

De vraag is vanuit welke werkelijkheid dat gedrag op dat moment zo begrijpelijk is geworden.

Dat is geen vrijbrief. Begrijpen betekent niet dat ieder gedrag daarmee goed of wenselijk wordt. Begrijpen is niet goedkeuren. Het betekent dat werkelijke verandering vaak moeilijk wordt wanneer we uitsluitend proberen ander gedrag af te spreken, terwijl de werkelijkheid van waaruit het oude gedrag logisch wordt intact blijft.

Wanneer er opnieuw iets te kiezen valt

Misschien is dat uiteindelijk wat verandering zo bijzonder maakt. Niet dat we onszelf leren dwingen om voortaan de juiste keuze te maken, maar dat er iets verschuift waardoor een andere beweging werkelijk beschikbaar wordt.

Dat kan beginnen in een gesprek waarin je voor het eerst niet hoeft te zorgen. In een lichaam dat na lange tijd van uitputting weer meer ruimte ervaart. In een relatie waarin een grens niet tot afwijzing leidt. In een organisatie waarin tegenspraak niet alleen wordt gevraagd, maar ook daadwerkelijk wordt verdragen. Of simpelweg in een moment waarop je merkt dat de reactie die altijd noodzakelijk leek niet de enige mogelijke reactie blijkt te zijn.

Mens en werkelijkheid organiseren elkaar daarin voortdurend. Een andere ervaring kan iets veranderen in hoe de werkelijkheid verschijnt, waarna ander gedrag mogelijk wordt; dat gedrag verandert vervolgens weer iets in de werkelijkheid waarin jij en anderen verdergaan.

Misschien begint werkelijke verandering daarom niet altijd bij de vraag:

Welke andere keuze moet ik maken?

Soms begint zij een laag eerder.

Bij het nieuwsgierig worden naar wat maakt dat deze keuze voor mij nauwelijks nog als een keuze voelt.

En misschien ontstaat precies daar weer iets wat we onderweg waren kwijtgeraakt: ruimte om werkelijk te kiezen.

***