Voor Leiders #007
Leiderschap begint vóór het eerste woord
Er zijn vergaderingen waarin de sfeer verandert voordat iemand iets heeft gezegd.
Een leidinggevende komt binnen en gesprekken worden zachter. Iemand schuift zijn stoel aan. Een ander legt zijn telefoon weg. Soms gebeurt precies het tegenovergestelde. Een leider stapt de ruimte binnen en mensen lijken zich te ontspannen. Er wordt gemakkelijker gelachen, iemand stelt een vraag en een onderwerp dat enkele minuten eerder nog werd vermeden, komt alsnog ter sprake.
Op dat moment is er inhoudelijk nog niets gebeurd. Er zijn geen besluiten genomen. Er is geen feedback gegeven en er is nog geen richting bepaald.
Toch voelt dezelfde ruimte ineens anders.
Waar begint leiderschap eigenlijk?
Wat leiders doen
De afgelopen decennia is leiderschap steeds meer benaderd als iets wat mensen kunnen ontwikkelen.
Leidinggevenden leren beter communiceren, actief luisteren, feedback geven, richting bepalen, verantwoordelijkheid delen en psychologische veiligheid bevorderen. Ze volgen opleidingen, krijgen coaching en nemen deel aan intervisie.
Dat heeft veel waardevolle inzichten en vaardigheden opgeleverd.
Toch blijft er een opmerkelijk verschil bestaan tussen leiders die over vergelijkbare kennis en vaardigheden beschikken. De ene leider brengt rust in een team dat onder grote druk staat. Een andere leider roept, vaak zonder dat te bedoelen, juist meer spanning op.
De ene leidinggevende kan verantwoordelijkheid bij medewerkers laten, ook wanneer een situatie onzeker wordt. De ander neemt onder druk steeds meer over, hoewel hij/zij heel goed weet dat dit het eigenaarschap van zijn team verkleint.
Beiden kunnen dezelfde leiderschapsprincipes onderschrijven. Ze kunnen dezelfde taal gebruiken en dezelfde trainingen hebben gevolgd.
Waarom is hun uitwerking dan zo verschillend?
Misschien begint leiderschap eerder dan het gedrag dat we kunnen waarnemen.
Wat gebeurt er vóór het gedrag?
Voordat een leider iets zegt, heeft hij/zij de situatie al waargenomen.
Hij/Zij heeft gezien wie aanwezig is, welke sfeer er hangt en wat volgens hem/haar aandacht vraagt. Vaak zonder zich daarvan bewust te zijn, heeft hij/zij al betekenis gegeven aan een stilte, een gezichtsuitdrukking, een vraag of een tegenvallend resultaat.
Een stilte kan voor de ene leider ruimte betekenen. Voor een andere leider voelt zij als een gebrek aan betrokkenheid.
Een kritische vraag kan worden ervaren als een waardevolle bijdrage, maar ook als twijfel aan zijn/haar deskundigheid.
Een fout kan verschijnen als een mogelijkheid om te leren of als bewijs dat de controle verloren dreigt te gaan.
De gebeurtenis is niet het enige wat richting geeft aan de reactie van de leider. Minstens zo belangrijk is de werkelijkheid zoals die zich op dat moment aan hem/haar voordoet.
Vanuit die beleefde werkelijkheid ontstaat zijn/haar Positie.
Leiderschap als Positie
Binnen Human Shift is Positie de manier waarop iemand zich verhoudt tot zichzelf, de ander en de situatie waarin hij/zij zich bevindt.
Vanuit die Positie neemt een leider waar, geeft hij/zij betekenis, maakt hij/zij keuzes en handelt hij/zij.
Een leider kan een gesprek tegemoet treden vanuit vertrouwen en nieuwsgierigheid. Hij/Zij kan dezelfde situatie ook benaderen vanuit verantwoordelijkheid, onzekerheid, dreiging of de behoefte om controle te houden.
Dat betekent niet dat de ene Positie goed is en de andere fout.
Een Positie ontstaat uit een samenspel van factoren. Eerdere ervaringen doen mee. De professionele identiteit van de leider doet mee. Zijn overtuigingen, verwachtingen en verantwoordelijkheden doen mee. Ook de relatie met de betrokken medewerkers en de bredere organisatiecontext spelen een rol.
Daarnaast doet het lichaam mee.
Een leider die langdurig onder druk staat, weinig herstelt en zich verantwoordelijk voelt voor meerdere tegengestelde belangen, ontmoet een situatie vanuit een andere lichamelijke toestand dan iemand die rust en ruimte ervaart. Wanneer het zenuwstelsel alert is, wordt de aandacht gevoeliger voor risico’s. Twijfel kan sneller als gebrek aan grip voelen en vertragen kan moeilijker worden.
Het lichaam bepaalt de Positie niet, maar neemt wel deel aan de manier waarop zij zich organiseert.
De Positie van een leider blijft niet bij de leider
De Positie van een leider beïnvloedt niet alleen zijn eigen gedrag.
Zij werkt door in de werkelijkheid van anderen.
Een leider die een vergadering binnenkomt vanuit de overtuiging dat hij/zij ieder risico persoonlijk moet beheersen, stelt andere vragen dan een leider die gelooft dat onzekerheid gezamenlijk onderzocht kan worden.
Misschien gebruikt hij/zij dezelfde woorden. Toch kunnen zijn/haar timing, aandacht en reacties iets anders communiceren.
Medewerkers merken wat er gebeurt wanneer zij twijfelen, tegenspreken of een onvolgroeid idee delen. Zij leren of het initiatief daadwerkelijk welkom is. Ze ervaren of de verantwoordelijkheid bij hen kan blijven wanneer het spannend wordt.
Vanuit die ervaringen nemen ook zij een Positie in.
Ze spreken vrijuit of voorzichtig. Ze nemen het initiatief of wachten op toestemming. Ze delen slecht nieuws vroeg of proberen eerst zelf een oplossing te vinden.
Zo draagt de Positie van een leider bij aan de Posities van anderen. In de ontmoeting tussen die Posities ontstaat vervolgens een gedeelde werkelijkheid.
Dat is de organiserende werkelijkheid van het team.
Leiders organiseren mede wat voor anderen logisch wordt
Leiders bepalen de cultuur van een organisatie niet alleen. Iedere medewerker draagt bij aan de werkelijkheid die dagelijks ontstaat.
Toch hebben leiders een bijzondere verantwoordelijkheid.
Hun woorden, vragen, stiltes en reacties wegen vaak zwaarder. Niet noodzakelijk omdat zij dat willen, maar omdat hun Positie formele en relationele betekenis heeft. Hun reactie kan invloed hebben op besluiten, beoordelingen, kansen, verantwoordelijkheden en de ruimte die anderen ervaren.
Een leider die zegt dat fouten maken mag, maar bij een fout onmiddellijk de controle overneemt, organiseert een andere werkelijkheid dan zijn/haar woorden beloven.
Een leidinggevende die om tegenspraak vraagt, maar zich uitvoerig verdedigt zodra iemand kritiek geeft, leert zijn/haar omgeving iets over de werkelijke prijs van openheid.
En een bestuurder die eigenaarschap belangrijk vindt, maar bij tegenvallende resultaten de besluiten weer naar zich toe trekt, maakt voorzichtigheid voor anderen begrijpelijk.
Het gaat daarbij niet om schuld.
De meeste leiders proberen vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheid het goede te doen. Juist daarom is het belangrijk te begrijpen vanuit welke werkelijkheid hun reactie logisch wordt.
Van zelfreflectie naar systeemreflectie
Leiderschapsontwikkeling richt zich vaak op zelfkennis.
Wat zijn mijn kwaliteiten? Welke patronen herken ik bij mezelf? Wat zijn mijn overtuigingen en valkuilen? Hoe kom ik over op anderen?
Dat zijn belangrijke vragen.
Human Shift voegt daar een systeemgerichte laag aan toe:
Welke werkelijkheid verschijnt aan mij wanneer de druk toeneemt?
Welke Positie neem ik vanuit die werkelijkheid in?
Wat leren anderen uit mijn reacties over wat hier veilig of mogelijk is?
Welke Posities roep ik, vaak onbedoeld, bij anderen op?
Hierdoor verschuift zelfreflectie van uitsluitend naar binnenkijken naar het onderzoeken van de werkelijkheid die in ontmoetingen ontstaat.
Een leider vraagt niet alleen wat zijn gedrag over hemzelf zegt. Hij onderzoekt ook wat zijn aanwezigheid en reacties dagelijks helpen organiseren.
Leiderschap onder druk
De werkelijke kwaliteit van leiderschap wordt vaak zichtbaar op momenten waarop de omstandigheden niet ideaal zijn. Wanneer resultaten tegenvallen. Wanneer er weinig tijd is. Wanneer belangen botsen of wanneer een medewerker een ongemakkelijke vraag stelt.
Juist op die momenten wordt duidelijk welke werkelijkheid voor een leider dominant wordt.
Verschijnt de situatie als een risico dat beheerst moet worden? Als een gezamenlijke opgave die onderzocht kan worden? Als een aantasting van gezag? Of als een mogelijkheid om te leren?
De eerste reactie ontstaat vaak sneller dan een bewuste keuze.
Daarom is leiderschap niet alleen een kwestie van weten wat verstandig is. Het vraagt ook om voldoende draagkracht en herstel om onder druk toegang te houden tot nieuwsgierigheid, vertrouwen en meerdere perspectieven.
Een uitgeputte leider kan niet onbeperkt de veiligheid voor anderen blijven dragen.
Wie menselijke draagkracht buiten leiderschapsontwikkeling houdt, mist daarom een belangrijk deel van de werkelijkheid.
Een kleine verschuiving
Misschien hoeft een leider niet ieder patroon onmiddellijk op te lossen.
Soms begint ander leiderschap met het herkennen van de werkelijkheid die zich aandient voordat zij volledig vanzelfsprekend wordt.
Dat kan in een vergadering een korte pauze zijn. Een moment waarop de leider merkt dat zijn aandacht vernauwt, zijn lichaam zich aanspant of de behoefte ontstaat om het gesprek over te nemen.
In plaats van direct te handelen, kan hij zichzelf afvragen: Wat verschijnt hier voor mij als risico? Welke Positie neem ik daardoor in? En welke werkelijkheid ontstaat er voor anderen wanneer ik vanuit deze Positie reageer?
Die vragen garanderen niet dat spanning verdwijnt of dat iedere beslissing eenvoudig wordt. Ze creëren wel een kleine ruimte tussen wat een leider ervaart en wat hij vervolgens organiseert.
Misschien begint leiderschap precies daar. Niet bij het perfecte gedrag. Maar bij het bewustzijn van de Positie van waaruit wij de werkelijkheid ontmoeten en de werkelijkheid die daardoor voor anderen mogelijk wordt.
***